С111. Эффективная структура управления холдингом

 

В украинском еженедельнике «Бизнес» № 16 за 2008 год (стр. 85) был опубликован материал о представительном форуме на тему управления холдингами. Констатировалось, что участники вместо внятного ответа на интересующие их вопросы в создании эффективного управления получили на выбор описания разных структур управления. Какая именно структура лучше, от каких критериев зависит выбор – предоставили решать самим участникам. Было также отмечено, что стремление к созданию централизованных структур управления объясняется якобы местным менталитетом. Устроители форума вкупе с именитыми консультантами, похоже, плохо знали теоретические основы жизнедеятельности предприятия, иначе на вопросы практиков они отвечали бы куда конкретней. Впрочем, ныне всё это – явление вполне заурядное. Весьма характерно также, что обсуждалась именно структура управления, а не система управления. Разница здесь в том, что система показывает взаимозависимость между различными процессами компании, а структура – административную подчинённость функциональных подразделений. Тонкость в том, что набор функций подразделения на практике произволен, то есть – случаен. А взаимозависимость – объективна: её не введёшь и не отменишь. Её можно только выявить, научиться управлять и использовать.

В действительности не существует проблемы выбора между централизованной или децентрализованной структурой управления предприятиями холдинга, если только имеет место быть сколько-нибудь адекватное восприятие действительности. А если такого восприятия нет, то эволюция методом проб и ошибок всё равно приведёт (уцелевших в конкуренции, конечно) к правильному решению. Хотят того управляющие или нет, а развивать свою компанию они вынуждены под давлением рыночной среды в направлении возможно большей адаптации (приспособления) к её условиям. Кто будет сильно упираться – вылетит в трубу. Поэтому бессодержательны разговоры об эффективном управлении, если компания (холдинг – лишь частный случай) рассматривается вне зависимости от конкретной рыночной среды, в которой он существует.

Важно понимать, что развитие компании не тождественно её росту. Рост – это изменение её в отношении объёмов продаж, доли рынка и т.п. количественных характеристик, обычно зависящих от переменчивой рыночной ситуации. А развитие – это изменение качественных характеристик компании. Прежде всего, её способности быстро и адекватно реагировать на меняющиеся (часто хаотически) факторы рыночной среды. Тем самым компания приспосабливается (ключевое слово!) и выживает, работая неопределённо долгое время. Поэтому управление холдингом эффективно ровно настолько, насколько оно обеспечивает ему своевременное приспособление и выживание. Если меньше, то не избежать встречи с «невидимой рукой рынка» Адама Смита или, что то же самое, стать объектом естественного отсева недостаточно приспособленных по Чарльзу Дарвину. Управление, с одной стороны, должно обеспечивать выживание компании, своевременно приспосабливая её к новым условиям рынка, а с другой – должно приспосабливаться само, эволюционируя под давлением тех же условий. Важно понимать, что приспособление в виде централизации или децентрализации – это лишь малая часть необходимых для выживания организационных мер.

Из общего принципа приспособления следует, что окончательная оценка правильности (или неправильности) решения о выборе схемы управления предприятиями холдинга производится не управляющими, владельцами или аудиторами. Эту оценку дают объективные факторы рынка. Прежде всего – покупатель-потребитель. Точнее, его благосклонность, платежеспособность и, соответственно, суммы платежей за приобретаемые товары и услуги: коммерция – это удовлетворение потребностей покупателя с выгодой для продавца. Такую оценку с некоторой вероятностью способна предсказать (предвидеть, прогнозировать) только служба маркетинга. Понятно, что существуют и другие факторы, значимость которых у каждой компании своя, но если компания будет плохо приспособлена к тем, кто покупает её продукт, то она не решит проблем и с другими факторами.

Покупатель-потребитель может быть либо внешним, либо внутренним (другим предприятием холдинга). И под его давлением структура управления при сколько-нибудь вменяемом руководстве и независимо от менталитета придёт, рано или поздно, к оптимальному виду независимо от происхождения предприятий холдинга (скупка или «почкование»). Здесь возможны три варианта:

1. Если покупатель-потребитель внутренний (смежник по технологической цепи), то самостоятельность предприятий путём естественной эволюции закономерно низводится до уровня цеха и территориально обособленного подразделения. В результате получается централизованная структура управления с дроблением по технологическим цепям (потокам) и неудержимым расширением аппарата (всё по закону Паркинсона). Конечно, лучше это делать без управленческих ошибок, понимая закономерность такого решения.

2. Если покупатель-потребитель внешний, то предприятия (следовательно, и объединение в целом) эффективны только при ограничении текущего контроля областью финансов. И естественная эволюция закономерно приведёт объединение предприятий к децентрализованной структуре управления. Такое объединение называется концерном и отличается от аналогов советских времён только более жёстким контролем показателя прибыльности. Разумеется, стратегическое управление остаётся за холдингом. Если, конечно, руководство чётко разделяет тактические и стратегические вопросы.

Однако в таком вот химически чистом виде структур управления практически не бывает. Обычно имеет место быть третий вариант:

3. Если предприятия имеют как внешних, так и внутренних покупателей-потребителей, то ситуация осложняется. Ведь предприятия-поставщики будут стремиться к более выгодной работе «на стороне», всячески уклоняясь от заведомо менее выгодных поставок внутренним потребителям. А внутренние предприятия-потребители будут норовить подыскать «на стороне» лучшего поставщика. Поэтому в холдинге формируется структура управления вполне советского образца: финансовый контроль дополняется административным контролем внутренних поставок с директивным уровнем рентабельности.

Руководство холдинга, вполне естественно не доверяя руководству подчинённых предприятий, будет всячески стараться централизовать всё, что можно, отступая только под давлением рыночной целесообразности. И только тогда, когда все иные решения уже доказали свою бесперспективность. Это расхождение между требованиями контроля и рыночной целесообразностью ставит руководство холдинга перед весьма непростым выбором, который, собственно, и пытались обсуждать на вышеупомянутом форуме. Поэтому реально будет строиться третий вариант со смещением в сторону первого или второго в зависимости от конкретной ситуации. Эффективная величина смещения предопределяется, как сказано выше, соотношением долей внешних и внутренних поставок. Ну, а реальная величина смещения зависит от способности руководства холдинга правильно оценить это соотношение и роль маркетинга. Есть ещё тонкости, но это уже другая тема.

 

 

Королёв В.А.

Эксперт по ТРИЗ, ведущий научный сотрудник Киевской лаборатории ТРИЗ

Специалист по вопросам организации управления предприятием

Партнёр Консультационного центра «Сертиком»

 

Опубликовано в киевском еженедельнике «Бизнес» №24 за 16.06. 2006 г.

Комментарий редакции:

«Мы бы не стали на месте уважаемого г-на Королёва В.А. обвинять своих коллег в незнании теоретических основ жизнедеятельности предприятий. Уж чего-чего, а с теорией они, как, собственно, и автор письма, на «ты». Вот с практикой – это да, бывают проколы. Но, судя по аргументам уважаемого эксперта, он действительно прав в отношении холдингов. Пусть даже теоретически, но посыл о необходимости приспособления организационной структуры группы предприятий к потребностям рынка звучит вполне логично».