ТСПМ позволяет взглянуть по-новому на проблему разработки целей и стратегии компании. На сей счёт существует довольно много рекомендаций и вариантов «стратегий», включая отсылки к древнекитайским военным трактатам (хотя почему-то нет отсылок, например, к Наполеону). Но всё это весьма неконкретно, не инструментально. В рекомендациях обычно не говорится, как именно разрабатывать цели и стратегии. А упоминаемые при этом интуиция и здравый смысл не могут служить надёжными рабочими инструментами; статистика не вдохновляет.

Вопреки довольно-таки распространённому мнению, сам термин «стратегия» в коммерции не имеет сколько-нибудь ясного и, как говорится, общепринятого определения [1]. Зато есть множество определений весьма авторитетных специалистов в области менеджмента. Вот, например, определение Хасси [2]:

«Стратегия - совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долговременных целей».

Минцберг предложил сразу четыре определения [3]:

1. «Стратегия – план «как сделать», средство получения необходимого результата».

2. «Стратегия – образец действий через какое-то время; например, компания, регулярно выводящая на рынок очень дорогие изделия, использует стратегию high end».

3. «Стратегия – это позиционирование, то есть стратегия отражает решения предложить специфические изделия или услуги на специфических рынках».

4. «Стратегия – это перспектива, то есть видение и перспектива».

Траут полагает, что «успешная стратегия – это идея, как отличиться от толпы ваших конкурентов» [4].

Портер говорит о конкурентной стратегии (а иной она бывает?), которая, по его мнению, заключается в том, «чтобы быть различным» [5]. И добавляет, что «это означает преднамеренно выбрать различный набор действий, чтобы создать уникальное соединение ценностей». Несколько ранее Портер определял конкурентную стратегию как «комбинацию целей, за которые фирма борется, и средств, с которыми их стремится достичь».

А ещё есть определения Стейнера и Андрюса, Трего и Зиммермана, Триси и Вирсма… Однако, совсем нетрудно будет увидеть, что все они, так или иначе, сводятся к определению Мольтке [6]:

«Практическая адаптация средств, находящихся в распоряжении генерала, для достижения видимой цели».

Разве что надо заменить «генерала» на «генерального директора». Но Мольтке читают только военные историки. Поэтому не так трудно увидеть, что определение Мольтке, если его переложить на коммерческий манер, – более общее, нежели определения авторитетов от управления бизнесом.

Очень близкое (и тоже военное) определение стратегии даёт Словарь Вебстера:

«Стратегия – наука о планировании и проведении крупномасштабных военных операций, о маневрировании силами с целью занятия наиболее выгодной позиции до вступления в контакт с врагом».

Легко заметить, что для одних авторов стратегия – это наука, для других – деятельность, для третьих – выбор «движущих сил», и т.п. Полный разнобой во мнениях. Далее, соответственно, идут различия по содержанию практических рекомендаций.

Поэтому каждый воспринимает одну и ту же рекомендацию по-своему. Далее реализует её также по-своему, получая совсем не те результаты, что получают другие. И уж, во всяком случае, не те, что планировались. И при всём при том, оставаясь в полной уверенности, что со стратегией у них всё в порядке. Практически каждый руководитель уверен, что у него есть стратегия, что эта стратегия хороша и что она реализуется должным образом. На самом деле, всё не так. Это следует из неутешительной статистики бизнес-неудач. Как сказал по этому поводу классик менеджмента Лайонел Юрвик [7], «нет ничего, что разлагает мораль в организации более быстро и более полно, чем чувство, что те, кто руководит, сами не знают, что у них на уме». А со стратегией ещё хуже: руководители думают, что знают, а подчинённые видят не стратегию, а ситуативное шараханье.

 

Конечно, есть отдельные руководители, которые не только знают свою стратегическую обязанность, не только правильно её понимают, но и всерьёз её исполняют. Но в большинстве своём боссы не хотят заниматься стратегическими задачами. Они тоже люди и склонны к действиям в режиме энергетического минимума (с учётом, разумеется, индивидуальных особенностей). Для них стратегия – всего лишь отрешённость от головной боли при поиске решений оперативных задач: боссы сваливают эту тяжкую задачу (а дальновидные – и ответственность) на своих помощников (в разных рангах), оставляя за собой лишь право выбора и общего управления реализацией. А задачи всё равно остаются текущими.

Босса можно понять: он ведь будет очень хорошо выглядеть в собственных глазах на фоне своих подчинённых, с лёгкостью решая их проблемы. У него ведь куда больше возможностей, опыта и осведомлённости. А стратегия, доступная ему одному да службе маркетинга, штука тонкая и неблагодарная: результатов хорошей стратегической работы подчинённые даже не заметят, сочтя их чем-то само собой разумеющимся. Убедить его в ошибочности такой формы работы крайне тяжело. Наиболее надёжным по-прежнему остаётся метод замены (раньше это называлось вполне адекватно: «усиление руководства»). Но этот шаг способны осуществить только хозяева. И то лишь в отношении назначенного ими директора.

Между тем, по данным Всемирного банка [8] наличие долгосрочной стратегии, формализованной в виде бизнес-плана, в два раза снижает вероятность банкротства. Краткосрочным считается бизнес-план на год. Снижает именно вероятность, но ничего не гарантирует, ибо бизнес-план может быть разным. Иное название бизнес-плана применительно к компании в целом – стратегический план.

 

Разберёмся, для начала, с определением цели, ибо ясно, что любая стратегия, любая деятельность имеют смысл ровно настолько, настолько они преследуют какую-то цель. Не говоря уж том, насколько она оправдана и вообще достижима. Как говорил Чингиз-хан, движение вперёд срабатывает как стратегия, если только знаешь, где находится это самое «вперёд». На первый взгляд здесь нет особенных трудностей: компания всегда имеет какие-то трудности, и руководство должно решать возникающие в связи с этим задачи. Более того, можно пожелать, скажем, вдвое увеличить производственные мощности, вывести на мировой уровень качество и т.п. Руководство компании вправе ставить перед собой любые цели. Но из этого права возникает вопрос: какая цель среди всех возможных главная? Известно ведь, что достижению главной цели должны быть подчинены все иные цели и ресурсы компании. Иначе, как подсказывает опыт, ресурсы будут тратиться крайне неэффективно. Как быть?

Очевидно, что при определении главной цели нельзя руководствоваться текущими представлениями о важности для компании тех или иных текущих задач: завтра ситуация будет другая, и, соответственно, будут другие приоритеты. Поэтому необходимо среди всего множества целей выявить такие, что будут сохранять свою важность при любых рыночных передрягах, очень часто затмевающих перспективу. Это важно, так как человек склонен отдавать приоритет текущим проблемам в ущерб проблемам перспективным.

Из определения понятия «коммерция» следует, что целью этого вида человеческой деятельности является выгода (прибыль): в конкретных размерах в конкретные сроки. Это и есть главная цель компании в любых условиях и в любое время. Всё остальное, в том числе удовлетворение потребностей покупателя, есть лишь способ достижения этой цели.

Конечно, данное определение главной цели представляет собой некоторое упрощение, ибо выгода есть только один из способов оценки эффективности компании, рассматриваемой в весьма узком – коммерческом – смысле. В действительности же даже самая маленькая компания представляет собой сложно устроенный социальный объект, имеющий сложную же структуру взаимодействий с внешней средой. А так как теория социальных объектов пока что не достигла необходимо уровня своего развития, то приходится довольствоваться одним из наиболее доступных для понимания способов оценки. Данное обстоятельство вносит неопределённость и, следовательно, произвол в отношении планируемых параметров выгоды. Важно при этом понимать, что чем выше эволюционный (да и хронологический тоже) возраст компании, тем менее удовлетворительна выгода в качестве единственного критерия и, тем более, произвол при определении её параметров. Ещё труднее принять, что цель – это только форма представления конечного результата действия, предопределяемого давлением независимых обстоятельств.

Как всякая иная деятельность, коммерция требует отлаженного взаимодействия. То есть, системного взаимодействия. Системность же создают, как уже отмечалось выше, цепи и дерево процессов. Они же создают причинно-следственные цепи и, следовательно, устанавливают иерархию, систему промежуточных целей разного ранга. Эти цели – планируемые «выходные» параметры начальных и промежуточных процессов. Операции и ресурсы – это необходимые условия и средства достижения целей.

Здесь важно учитывать, что в каждом состоянии объектов дерева процессов имеет место гомеостаз. Обычно он воспринимается как реакция отторжения персоналом любых новшеств, кроме повышения своей зарплаты. Поэтому для перевода гомеостаза анализируемой цепи процессов на менее ресурсоёмкий уровень (да и вообще для любых изменений) надо прежде нарушить гомеостаз операторов этой цепи.

Если построить системно-процессную модель компании, то увидим, что её анализ порождает множество задач по оптимизации цепей процессов и по преобразованию существующей организации компании. По сути, мы получим системный комплекс целей и задач компании, как сиюминутных, так и весьма отдалённых. Решение же задач по обеспечению достижения целей выявляет систему необходимых для этого условий. То есть, иерархию стратегических целей компании.

Чем более длинные цепи процессов удастся выстроить (с выходом за пределы компании), тем более надёжный инструмент прогноза будет получен. Не говоря уже о возможности проектирования операций по управлению удалёнными процессами.

Системно-процессная модель компании помогает выявить для заданной цели (а это всегда конкретные суммы прибыли в конкретные сроки) не только предшествующие этапы и задачи, но и рассчитать весь комплекс средств и способов, необходимых для её достижения. Ведь сколь бы совершенны ни были процессы и их цепи, операции и алгоритмы, всегда можно их ещё улучшить, оптимизировать, сократить расход ресурсов и т.п. Анализ модели всегда порождает множество задач по оптимизации процессов, ресурсов, операций и функций, необходимых для обеспечения гарантированного достижения главной цели и решения промежуточных задач. Таким образом, вносится ясность в ранжирование целей и задач, разделяя их на стратегические и тактические.

На основе этих задач можно выстроить внутренне логичный и комплексный (целостный) стратегический план дальнейшей деятельности в полном объёме. Такой план показывает, какие условия нужны для гарантированного достижения цели, и, главное, как эти условия создать.

По мере своей эволюции компания обретает способность строить всё более надёжные и долгосрочные модели с учётом возможных сценариев поведения среды. На такой основе разрабатываются средства и способы гарантированного (или хотя бы высоковероятного) решения своих проблем, а также средства и способы предупреждения и решения возможных проблем, также входящие в стратегический план. Вот эта-то деятельность и называется стратегией, выводящей компании из-под пресса эволюции, основанной на естественном отборе.

 

Таким образом, стратегия компании – это системная деятельность по обеспечению гарантированного достижения главной цели компании. Данное определение в наибольшей степени приближено по своему содержанию к военному прототипу как древнегреческому, так и немецкому по Мольтке и, вместе с тем, является общим. То есть, другие известные определения представляют собой частные случаи в каких-то определённых условиях или отражают часть задач, решаемых руководителем. Правда, здесь надо иметь в виду, что речь идёт о весьма специфическом ресурсе – интеллектуальном, коим является стратегический план. Конечно, в разных условиях такой план может иметь не только разное название, но и разную меру формализации. В частности, привычный для производственников технологический регламент – это тот же стратегический план, с тем лишь отличием, что он составляется и совершенствуется для почти неизменных условий. Частью стратегического плана является и комплекс должностных инструкций, а также организационно-распорядительная документация.

Системность – это ключ ко всему. Именно она позволяет оперативно расположить правильно подобранных людей, оборудование и ресурсы в нужном месте, в нужный момент и в нужном порядке, чтобы компания выжила, чтобы заставить бесконечно сложную, изменчивую и сбивающую с толку реальность вылиться в абстрактную форму успеха. Системность во взаимодействии значит больше, чем служебное рвение одиночек. Избыточная мощность одного автомобиля в колонне не повысит её скорости в целом. А уж если это будет не колонна, а беспорядочная куча… Здесь уместно привести высказывание Наполеона: «два мамелюка безусловно превосходили трёх французов; 100 мамелюков были равноценны 100 французам; 300 французов большей частью одерживали верх над 300 мамелюками, а 1000 французов уже всегда побивали 1500 мамелюков». Наполеон знал толк в таких делах!

Системность не следует путать с организованностью, которая, по сути, есть лишь иное название тупой исполнительности. Тем более – с классификацией, как это бывает чаще всего. Системность означает следование логике, задаваемой деревом процессов как объективным системообразующим фактором, и организация взаимодействия людей в соответствии с системно-процессной моделью.

Проще говоря, использование системно-процессной модели при составлении и реализации стратегических планов создаёт синергетический эффект. Игнорирование же этой модели приводит к разрозненным мероприятиям, практически не оказывающим заметного влияния на достижение стратегических целей.

Стратегия бывает только одна - успешная. Если же успех не гарантирован, то стратегии просто нет, и компания двигается наобум, решая текущие задачи и пытаясь угадать следующий шаг. Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути, а создание таких условий, чтобы все пути вели к достижению цели компании.

Следует также добавить, что т.н. «управление изменениями» просто бессмысленно без системно-процессных моделей. Если нет целостной модели компании и, следовательно, нет определённости со всем возможным «букетом» последствий от любого изменения, то как можно вообще всерьёз браться за это дело? Разве что по принципу «до основанья, а затем», который сегодня по-английски называют реинжинирингом. Действительно эффективное управление изменениями, управление развитием компании возможно только на основе системно-процессного моделирования.

 

Теперь имеет смысл рассмотреть, как выглядят с точки зрения СПМ хотя бы некоторые из многочисленных «стратегий» конкретного характера, которые упоминались в начале главы. Вот, например, т.н. Стратегия сбора (снятия) урожая (harvesting, harvest strategy) - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.

Стратегия сокращения (свертывания) (divestiture strategy) - предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделение его в самостоятельную структурную единицу, от которой материнская компания (parent company) либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением).

Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy) - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

Стратегия упреждающего удара (первоначального преимущества – preemptive strike strategy) - состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копировать стратегию компании конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить компанию на вторые роли.

Стратегия фокусирования (специализации, концентрации) (focus strategy) - в стратегическом управлении одна из общих стратегий фирмы, направленных на создание конкурентных преимуществ [9]. Стратегия фокусирования состоит в концентрации на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Очевидно, что ни одна из приведённых «стратегий» не выбирается произвольно, а предопределяется под давлением обстоятельств как частное маркетинговое решение общей и неизменной задачи компании по оптимизации прибыли в конкретной рыночной ситуации, при данной комбинации внутренних и внешних факторов и с учётом тенденций их изменений. Таким образом, каждая из этих «стратегий» представляют собой только характеристику конкретного стратегического плана, которую можно дать после его составления. А все «стратегии» вместе – только классификацию наиболее типовых, часто встречающихся вариантов одного и того же стратегического плана. Данное обстоятельство служит лишним подтверждением того, что уникальность любой компании заключается исключительно в уникальности совокупности субъективных представлений её персонала о себе и своём деле.

В данной статье не рассматривается вопрос практического построения стратегического плана, так как эта работа требует привлечения большого объема дополнительных знаний и теорий. Цель статьи – дать потенциальному составителю стратегических планов критерий оценки многочисленных рекомендаций по данному вопросу для выявления рационального зерна в кучах шелухи.

 

 

Королёв В.А.

Консультант по управлению

Эксперт по ТРИЗ

Киев

 

Литература:

1. И. Цаленчук «Что такое стратегия», журнал «Отдел маркетинга», №7-8 за 2004 г.

2. Д. Хасси «Стратегия и планирование. Путеводитель менеджера», 2001 г.

3. The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), Henry Mintzberg, Basic Books.

4. Джек Траут «Маркетинг на С-уровне», журнал «Стратегии» №4 за 2004 г.

5. What is Strategy, Michael Porter, Harvard Business School Press.

6. Strategy (1967), B.H. Liddel Hart, Basic Books.

7. Lionel Urwick The Span of Control, Harvard Business Review, May-Jun 1956.

8. Журнал РФ «Экономические стратегии» №2 за 2005 г., стр. 68.

9. M. Роrter Соmpetitive Strategy, New York, 1980.