КОММЕНТАРИЙ Необходимо отметить, что в отличие от прочих международных конференций, столь часто проводимых на Украине, эта действительно была международной: её организаторам удалось добиться присутствия представителей из 21 государства. Во всём остальном конференция была как конференция: докладчики убеждали друг друга в пользе качества и совершенства и делились скромным передовым опытом (в основном - внедрения). Кроме того, был отмечен неприятный для консультантов факт падения интереса к сертификации по стандартам ISO серии 9000 в связи с их низкой практической эффективностью и, как следствие, усиление интереса сообщества консультантов к разным "моделям совершенства" и соответствующим наградам и премиям как новой рекламной приманке. Тем самым признаётся, по сути, провал "подхода с позиций процесса", понимаемого как деятельность, и основанных на этом стандартов ISO. Или, говоря шире, провал попытки научного подхода к анализу деятельности компании со стороны коллектива разработчиков стандартов, констатация их научной несостоятельности. Хуже того, рост популярности "моделей совершенства" и прилагающихся к ним наград и премий означает откат назад: к рассмотрению компании как "чёрного ящика". Косвенно это подтверждается рекламой BSC. Однако подход от "чёрного ящика" изначально обладает неустранимым недостатком: на компанию действует множество факторов разной интенсивности в разное время и в разных комбинациях. Поэтому в отсутствие знаний об устройстве компании как социального объекта такой подход способен выдавать только весьма неопределённые, вероятностные результаты и то лишь в отношении особо мощных и устойчивых факторов. Между тем, любой директор способен выдавать такие результаты и сам, без заумных рекомендаций консультантов, поэтому ему нужны средства (инструменты) снижения неопределённости. Консультационный бизнес отличается от иных только видом товара. Подавляющее большинство консультантов и консультационных компаний предоставляют всего лишь посреднические услуги, продавая немногие, в общем-то, оригинальные консультационные продукты (часто даже не разбираясь в них, что подтверждается вздорностью многих рекламных рассылок) в своей упаковке. Причём продукты, созданные другими и, нередко, ворованные. Даже так называемый аудит или диагностика чаще всего - только формы маркетинга, поиск способа продажи имеющихся в ассортименте консультационных продуктов данной компании-потребителю. Таким образом, вскрывается последовательность в эволюции продукта консультационной компании: от чужого продукта в чужой же, поначалу, упаковке к полностью своему оригинальному продукту, полностью отвечающему потребности конкретной компании-потребителя, превращённого в постоянного партнёра. Соответственно, по мере эволюции продукта, компания продвигается и по S-образной кривой своей эволюции. Всё вышесказанное полностью касается и ТРИЗ.

1. Введение

 

Анализ показывает, что потенциал «подхода с позиций процесса» не мог быть полностью реализован из-за отсутствия научно обоснованной методологической базы, которая была бы способна охватить все стороны деятельности компании. Отсутствовал практический механизм, метод реализации процессного подхода. Сегодня создана и активно развивается теория, получившая название «системно-процессное моделирование» (СПМ). Она располагает развитым аксиоматическим и понятийным аппаратом, согласованным с кибернетикой, системным анализом, теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ), теорией самоорганизации, теорией физических структур, теорией фракталов и др. СПМ не только вскрывает и объясняет глубинные механизмы функционирования компании, но и являет собой мощный и практичный инструмент решения множества реальных производственно-управленческих задач. По сути, ранее найденные и дорогим опытом оплаченные эффективные управленческие приёмы логически выводятся как решения этих задач. СПМ это не ещё один инструмент управления компанией или рецепт её совершенствования, а технология создания этих инструментов «здесь и сейчас» в максимально адекватном ситуации виде. СПМ – это теория устройства и жизнедеятельности компании как это есть на самом деле.

Принятый в СПМ естественнонаучный взгляд на компанию позволил выявить главную причину низкой эффективности процессного подхода в том виде, что принят в стандартах ISO серии 9000. Оказалось, что процессами ошибочно называют функции, операции, действия, деятельность. Но ведь каждый из этих терминов имеет своё, специфическое содержание! Процесс – это не деятельность, а её следствие; это изменения, происходящие с объектом, на который направлена деятельность. Процесс – это переход объекта или явления из состояния с одними характеристиками (начальными) в состояние с другими (конечными). Разница между терминами «процесс», «операция» и «функция» хорошо видна на схеме:

 

 

Схема 1.   Процесс, операция и функция.

 

 

2. Процессы в компании как они есть на самом деле

 

Что является главным процессом? На первый взгляд ответ очевиден: это преобразование ресурса, запускаемого в оборот с целью получения более ценного ресурса или того же, но в большем количестве. Следовательно, главный процесс – это цепь преобразований формы существования денег как универсального ресурса и как средства измерения ценности других ресурсов, что отражено в знаменитой формуле «деньги – товар – деньги с прибылью»: Д Þ Т Þ Д’. Она раскрыта в гарвардском определении коммерции: «коммерция – это удовлетворение потребностей покупателя с выгодой для продавца».

Согласно схеме 1 компания (исполнитель) будет перерабатывать предпринимательский капитал Д в товар Т и далее опять в капитал, но с прибылью (Д’) – результатом главного процесса для владельцев компании (потребителей этого результата).

Но с точки зрения руководства компании главным будет процесс превращения сырья в товар (С Þ Т), ибо если нет товара, то нечем и торговать. С точки зрения поставщиков сырья главным процессом будет превращение их товара в деньги компании: С Þ Д. Своя точка зрения и у покупателя, который становится таковым лишь в момент обмена своих денег на товар компании, а до этого надо ещё превратить потенциального покупателя в покупателя: Пп Þ П. И только после этого происходит обмен товара на деньги покупателя: Т Þ Д’. Для государства главным процессом будет превращение капитала в налоги: Д Þ Н. И т.д.

Очевидно, что самого главного процесса в компании нет, а есть лишь процессы, которые будут главными для конкретных потребителей («заинтересованных сторон») их результатов. Описание каждого из таких процессов представляет собой идеализацию – модель, отражающую поведение компании как объекта-участника в каком-то взаимодействии. Компания, как любой материальный объект, характеризуется множеством внешних и внутренних взаимодействий. Внешние (главные) взаимодействия и процессы обеспечиваются внутренними (основными) взаимодействиями и процессами. При этом процесс, являющийся главным для одного потребителя, может быть второстепенным для другого.

Вместе с тем, все процессы взаимосвязаны. Например, центральным элементом в цепи процессов Д Þ Т Þ Д’ является товар. Но конечный результат этой цепи возникает только при взаимодействии продукта компании с покупателем – владельцем денег. Обмен состоится, если будущий покупатель имеет потребность, желает её удовлетворить, и выбрал продукт. Очевидно, что ему предстоит претерпеть ряд переходов (процессов) – от «потенциального покупателя» до «обладателя товара». В пределе – до «покупателя лояльного». Цепь этих процессов для любой компании будет главной последовательностью процессов (ГПП) потребителя – своеобразным «конвейером», проходя который покупатель постепенно меняется в нужном компании направлении:

 

 

Схема 2.   Главная последовательность процессов.

 

Число звеньев цепи зависит от конкуренции: чем жёстче конкуренция, тем длиннее цепь – вплоть до полных 15-и звеньев. Насколько тщательно будет описана ГПП, настолько хорошо можно будет разработать и необходимые действия компании – операции. По сути, ГПП – основа построения стратегии маркетинга и вообще стратегий по решению всех проблем компании: от управления персоналом до производственных технологий и компании в целом.

ГПП потребителя объективно предопределяет технологическую последовательность (ряд) операций – алгоритм действий по переводу покупателя из начального состояния в конечное:

 

 

Схема 3.   Последовательность процессов и операций

 

Для ГПП потребителя нужны ресурсы: материальные и информационные. Ресурсы к моменту совершения операции должны быть в готовом виде. Но, как правило, готовых ресурсов не бывает, их приходится доводить до состояния готовности. Процессы подготовки ресурсов для главного процесса называются основными, и тоже образуют цепи:

 

 

Схема 4.   Цепь процессов подготовки ресурса

 

То есть, организация основного процесса ничем существенным кроме изменяющегося ресурса не отличается от ГПП потребителя и является общей для всех компаний: разница только в числе и длине цепей. Количество промежуточных процессов (длина «конвейера») определяется технологией. Для выполнения основных процессов также требуются ресурсы, которые следует доводить до состояния готовности. Поэтому цепь процессов состоит из узлов сопряжения цепей процессов, куда входят необходимые ресурсы, а выходят продукт и отходы. В узле возникает расход ресурсов и, следовательно, затраты:

 

 

Схема 5.   Организация процесса (узел процессов).

 

Процессные узлы позволяют анализировать весь комплекс факторов, влияющих на каждый из процессов и, следовательно, на конечный результат. Вероятность получения заданных параметров и характеристик (эталонов) при переходе объекта из исходного в конечное состояние является критерием качества организации цепи процессов.

Все цепи процессов имеют начало и завершение: часть внутри компании, часть – во внешней среде. Однако начало и окончание цепи процессов во внешней среде является условным: до и после идут процессы вне контроля и управления компании. Поэтому её гомеостаз можно улучшить путём расширения действия гомеостата на неконтролируемые процессы в виде вертикальной интеграции. Контроль процессов потребления продуктов позволяет повысить влияние поставщика на потребителя. Иногда такой контроль логически приводит к созданию условно-безотходных производств, включая утилизацию отходов независимых потребителей. Анализ цепей процессов во внешней среде позволяет проектировать и реализовывать операции и технологии по их управлению, включая генерирование безошибочных бизнес-идей. В качестве примера можно привести ГПП потребителя, которая почти вся находится во внешней среде. Совокупность цепей процессов во внешней среде, управляемых прямо или косвенно компанией, образует термостат компании. Термостат – это своего рода кокон или искусственный оазис, обеспечивающий благоприятные условия жизни компании.

Комплекс цепей процессов образует разветвлённое дерево, ветвями которого служат последовательности главных и основных процессов разных рангов:

 

 

Схема 6.   Дерево процессов (фрагмент)

 

Дерево процессов характерно тем, что руководство компании вынуждено реализовывать все его последовательности независимо от своего знания или желания. Это именно тот объективный фактор, который реально предопределяет структуру взаимодействий и функций работников компании. Их взаимодействие будет тем логичней, тем рациональней, чем отчётливей будет осознана организующая роль дерева процессов. Оно остаётся неизменным при любых административных модернизациях. Дерево процессов позволяет оптимизировать расположение точек контроля и мониторинг процессов. Вообще говоря, только благодаря системе взаимосвязанных процессов, преобразующих различные ресурсы, возможно эффективное существование компании.

 

Конечно, полностью изобразить такое дерево затруднительно. Поэтому его удобно представить в виде системы параллельных цепей из узлов процессов для каждого ресурса:

 

 

Схема 7.   Система процессов (фрагмент)

 

Каждая цепь может быть представлена как ряд функций многих переменных (ресурсов). Комплекс таких функций позволяет перейти к математической модели компании.

 

3. Сигнально-регуляторные системы

 

СПМ опирается на представление о компании как о живом, надбиологическом объекте – социальном организме. Как всякий организм, компания стремится к стабильности внутренних процессов в изменяющихся условиях – гомеостазу, который является естественным аттрактором для незамкнутых биологических и надбиологических структур (организмов), к числу которых относятся и компании. Жизнеспособность компании тем выше, чем выше её способность сохранять гомеостаз, вовремя приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Лучше всего – с упреждением. Для такого приспособления компания располагает регулирующим механизмом – гомеостатом. Он существует объективно (хотя и неосознанно, как правило), иначе любая компания не прожила бы и дня. Гомеостат – это и есть комплекс систем управления компанией. Совершенство гомеостата предопределяет шансы компании на выживание. Например, в роли одного из элементов гомеостата выступает маркетинг в наиболее развитых своих формах, когда генерируемые им сигналы о текущих и предстоящих изменениях внешней среды носят императивный характер, усиленный моделями реагирования. То есть, инновационными технологиями.

Гомеостаз, гомеостат и термостат – понятия сами по себе далеко не новые, они предлагались ещё в 30-х годах 20-го века. Однако к практике предпринимательства, к деятельности компаний почти не применялись. Самым простым и, в то же время, полным гомеостатом является контур управления:

 

 

Схема 8.   Контур управления

 

По сути, это графическое изображение общего принципа организации любого дела. В нём примечательно появление сигнально-регуляторных систем (СРС), регулирующих работу звена «Исполнители» от отдалённых последствий его деятельности. СРС обеспечивает анализ состояния внешней и внутренней среды, прогноз изменений и действие в целях поддержания гомеостаза отдельного процесса. Контур управления – это первый полноценный гомеостат в ряду многочисленных попыток выстроить элементарную управленческую структуру. Он стабилизирует не только процесс как таковой, но и уровень его адекватности изменяющимся условиям внешней среды. Каждое его звено – это узел процессов.

В контуре управления объединены участки дерева процессов с комплексом СРС (показаны пунктирной стрелкой с обозначением К), образующим характерную структуру системы линейной гомеостатической (СЛГ):

 

 

Схема 9.   СЛГ – гомеостатический комплекс СРС

 

В силу эволюционного характера своего роста СРС и СЛГ из-за действия множества случайных факторов только со временем постепенно принимают всё более правильную, регулярную форму, выстраиваясь вдоль цепи процессов. При этом ни сами СРС, ни СЛГ не имеют постоянной конфигурации и состава элементов. На практике СРС (тем более – СЛГ) документируются лишь в отношении технологических процессов. В остальном они существуют, чаще всего, как неформальные личные отношения (эффект самоорганизации). Здесь проявляется важная особенность СПМ: при создании управленческой структуры «от процесса» функции передаются вверх по остаточному принципу, тогда как «от функции» – вниз. СЛГ и есть те самые «системы менеджмента качества», о которых много пишут, но нигде не конкретизируют.

Ощущение неадекватности статичных управленческих схем наводит некоторых руководителей и консультантов на идеи типа «реинжиниринга», ротации кадров, периодических укрупнений-разделений, проектно-ориентированных структур, «управляемого хаоса» и т.п. Но по существу при этом ничего не меняется, кроме смены вывесок и перетасовки кадров.

Существует ли радикальное решение проблемы? Нет, не существует. Идеальная организация компании недостижима в принципе. К идеалу можно только приближаться, совершенствуя отдельные цепи и ветви дерева процессов и подчиняя свои действия поддержанию гомеостаза, совершенствованию гомеостата и расширению термостата компании с помощью СПМ. Это означает, что надо совершенствовать не столько подразделения и распределение обязанностей, сколько взаимодействие исполнителей отдельных процессов.

Обычно совершенствование гомеостата компании происходит через эволюционный отбор – «методом» проб и ошибок с отсевом компаний-носителей наименее удачных мутаций. СПМ позволяет компании обойти «сито» эволюционного отсева путём проведения заведомо перспективных, удачных изменений. Постепенное совершенствование компании отражается в уровнях эволюции её гомеостата, характеризующихся рядом признаков:

1-й уровень – самый примитивный уровень эволюции компании, период экстенсивного роста. Работает лишь оценка результативности продаж по денежному потоку – самая короткая СРС. Гомеостаз отсутствует. Функциональный подход к управлению: предприниматель нанимает людей и раздаёт обязанности. Разбираться кто, что и как – некогда: время – деньги, а деньги решают всё! Качество персонала второстепенно, кадры меняются легко.

2-й уровень – попытки оценить качество гомеостата через оценку влияния прошлых затрат на текущее состояние компании. Предприниматель начинает разбираться, как эффективней расставить людей и распределить функции. Учёт затрат! Подготовка к операционному подходу. К квалификации продавцов относятся серьёзно.

3-й уровень – попытка улучшить гомеостат через управление издержками. Улучшение качества потребляемых ресурсов, увеличение извлекаемой выгоды, глубины переработки и т.п. Операционный подход к управлению. Интерес к повышению квалификации персонала падает по мере удаления специальностей от продавцов.

4-й уровень – совершенствование гомеостата. Оценка влияния планируемых затрат на отдалённое состояние компании. Квалификацией и лояльностью персонала занимаются серьёзно: чем лучше обучен работник, тем больше от него пользы, но и тем легче ему уйти. Миссия компании начинает осознаваться не как рекламный трюк. Снижается зависимость от качества трудовых ресурсов, внешней среды и повышается качество структуры компании.

5-й уровень – оценка влияния затрат на качество гомеостата. Дальнейшее и радикальное снижение зависимости от интеллектуальных ресурсов из внешней среды. Термостат расширяется за счёт сферы производства знаний.

Последовательность уровней хорошо видна на т.н. S-образных кривых эволюции:

 

 

Схема 10.     Результирующая последовательность уровней эволюции компании.

 

График отражает нарастание ступеней регулирования в СЛГ и качества гомеостата, что увеличивает независимость компании от текущих изменений среды обитания. Аналогично развиваются и элементы компании (подразделения, персонал, технологии и т.д.). К концу эволюции главным продуктом компании становится творческий, интеллектуальный потенциал. Диагностика текущего уровня эволюционного совершенства компании позволяет точно установить критические точки приложения организационных усилий руководства, включая необходимость в тех или иных консультационных услугах.

С точки зрения теории СПМ разные компании не имеют принципиальных различий. Деревья процессов и гомеостаты разных компаний возникают и развиваются по одному и тому же фрактальному принципу, различаясь только размерами и разветвлённостью. И это не зависит от осведомленности руководства. Не случайно ведь деятельность всего множества компаний подчиняется одним и тем же экономическим законам. Конечно, в определённом смысле компании обладают индивидуальностью (помимо специфики продуктов). Её создают субъективные представления персонала о процессах, происходящих в компании и обусловленных опытом.

 

4. Заключение

 

По мере своего развития СПМ постепенно превращается во всё более мощную теорию, практический инструмент для надёжного решения всевозможных задач, постоянно одолевающих руководителя. По сути, все эти задачи можно формулировать и эффективно решать с помощью одной и той же модели, мера адекватности которой реальности определяется только желанием руководства компании. Для простых задач достаточно упрощённой модели, для сложных её можно развить до необходимых размеров с целью оптимального учёта внешних и внутренних факторов.

 

Королёв Владимир Александрович