Системно-процессное моделирование –

ключ к качественному менеджменту

Доклад на 5-й Международной конференции «Теория и практика внедрения современных систем менеджмента» (Украина, г. Одесса, 30.03-01.04.2005 г.)

По мере распространения стандартов ISO серии 9000 всё заметнее для специалистов становится их дефект: данное в них определение термина «процесс» отличается от общепринятого естественнонаучного определения. Это верный признак отсутствия теоретической базы у «подхода с позиций процесса». Не было теории – не было и надёжной технологии «процессной» модернизации компании, а есть множество половинчатых решений в духе «метода» проб и ошибок. Как следствие, серьёзные результаты от сертификации появляются не более чем у 1% компаний. Такова статистика.

Как говорил великий Лейбниц, «правильно определяйте значения слов, и освободите мир от половины недоразумений». Стандарты требуют понимать процесс как деятельность и поэтому делают невозможным выполнить свои же требования к процессам. Разве что сделать вид, что и происходит. Но процесс – это не деятельность.

Деминг ошибся, и его ошибка перекочевала в стандарты, из-за чего под вывеской процессного в них сохраняются функциональный и операционный подходы со всеми их недостатками. Надо преодолеть дрожь в коленках перед авторитетом и иметь смелость признать ошибку. Ведь наибольшей из всех возможных глупостей было бы придерживаться чужих ошибок (С. Лем). Уважение к авторитетам состоит в почтительной независимости. Поэтому мы только проявим уважение к Демингу, устранив его ошибку и развив идею процессного подхода до полноценной научной теории.

 

С естественнонаучной точки зрения (а это единственно правильная точка зрения) процесс – это не деятельность, а изменения, происходящие с объектом, на который направлена деятельность. Процесс – это переход объекта или явления из состояния с одними параметрами или характеристиками (начальными) в состояние с другими (конечными).

Естественнонаучный подход позволяет легко различать термины «процесс», «операция» и «функция», в которых обыкновенно путаются как в пресловутых трёх соснах. Разница хорошо иллюстрируется следующей схемой:

 

 

Схема 1. Процесс, операция и функция.

 

Процесс – это, по сути, синоним термина «движение», применяемый к параметрам, характеристикам и структуре. Поэтому на схемах процесс можно обозначить только стрелкой, соединяющей два состояния объекта: до и после изменения. А широко распространённое обозначение процесса прямоугольником является ошибочным, так как не способно передать образ движения. У него нет ни «входа», ни «выхода», а есть начало и конец.

Очевидно, что реализация операции (деятельность) не равносильна процессу (изменению объекта) с конкретным результатом. Например, подметание тротуара (операция) совсем не равносильно действительному перемещению (процессу) всего дорожного мусора (объекта) в бак. Параметры операции – это совсем не то, что параметры процесса. Например, параметрами операции «подметание тротуара» будут частота взмахов метлы, траектория её движения и т.п. Картина, хорошо знакомая по обюрократившимся компаниям: бурная деятельность с нулевым результатом. Параметр процесса – это скорость перемещения мусора в бак.

Очевидно также, что функция, как обязанность (предназначение) выполнять операцию (действие) это совсем не процесс. Если конкретному работнику вменить в обязанности (функции) подметание тротуара, то это ещё не означает, что тротуар будет действительно подметаться и, тем более, подметён. Скорей всего, человек подойдёт к вопросу творчески и углубится в проблемы разработки технологического регламента, отводя на это максимум рабочего времени.

Приведённая схема является элементом, на основе которого строятся причинно-следственные и процессные последовательности, которые и предопределяют взаимодействия работников компании между собой:

 

 

Схема 2. Последовательность процессов и операций

 

Особенность таких схем в том, что они показывают объективно необходимую последовательность процессов и операций. В частности, главная последовательность процессов компании – обработки покупателя – достигает 15-и звеньев. Совокупность таких последовательностей для всех используемых компанией ресурсов образует дерево процессов. В очень упрощённом виде оно выглядит так:

 

 

Схема 3. Дерево процессов (фрагмент)

 

Дерево процессов – это объективно существующий фактор, который на самом деле организует всю деятельность персонала компании. Особенность процессных цепей и деревьев в том, что они зависят только от технологии, которая, в свою очередь, зависит от законов природы и нашей способности понять их и руководствоваться ими. А вот функции и операции можно бесконечно распределять и перераспределять. Чаще всего, без ощутимой пользы для компании, так как такие административные игры происходят в зависимости от текущих представлений руководства об удобстве командования.

 

Но командование – это не управление. Административная структура компании – это только унылая, статичная проекция динамических взаимодействий персонала на плоский лист бумаги. Поэтому обычной является ситуация, когда на бумаге зафиксирована одна структура отношений, в головах существует другая, а на деле раздражающе ощутимо работает какая-то непонятная третья. Эта третья – процессная: неподдающаяся статичной формализации процессная сущность компании. Всё вместе создаёт устойчивый образ хаоса, живущего какой-то своей, скрытой жизнью. Административная структура компании также отличается от её реальной структуры, как игра в оловянные солдатики от реальной войны.

Управление – это деятельность по организации, координации, обеспечению и корректировке операций, обслуживающих дерево процессов компании. И как всякая иная деятельность, она представляет собой совокупность операций по обслуживанию информационных процессов в комплексе (гомеостате) сигнально-регуляторных систем (обратных связей).

Гомеостат обеспечивает относительное постоянство внутренних процессов компании (гомеостаз), взаимодействующей с внешней средой (покупателями, конкурентами, государством и т.д.) ради достижения своей цели. А цель у компании всегда и везде только одна: максимальная выгода, достигаемая путём удовлетворением потребности покупателей своего продукта (что бы он собой ни представлял).

 

Дерево процессов и гомеостат создают общую системно-процессную модель компании. Теоретические исследования и практика показали, что стратегия, маркетинг, управление, структура, мотивация, ассортимент, качество и т.п. вопросы менеджмента являются частными и логически взаимосвязанными элементами этой модели. Обычно их считают самостоятельными направлениями деятельности руководства компании. Закономерное следствие такого заблуждения – незначительность результатов от раздельного решения этих вопросов.

По сути, ранее найденные ценой большого опыта сотни приёмов управления и организации деятельностью компании логически получаются из системно-процессной модели как решения частных задач. Системно-процессное моделирование – это не инструмент (приём) управления компанией, а технология создания этих инструментов «здесь и сейчас» в виде, максимально адекватном сложившейся и прогнозируемой ситуации.

Системно-процессное моделирование компании адекватно отражает реальный комплекс её внешних и внутренних взаимодействий. При этом вскрываются все дефекты существующей организации управления и формулируются задачи по устранению причин возникновения этих дефектов. Более того, системно-процессная модель позволяет органично применить для их решения самый высокоэффективный из существующих способов – ТРИЗ. Модель также вскрывает механизм эволюционного роста компании: от примитивных социальных организмов, способных лишь на простейшее «купи - продай» и массово гибнущих при рыночных потрясениях, до высокоорганизованных структур, не только полностью обеспечивающих себя интеллектуальными продуктами, но и торгующих ими. Компании высшего эволюционного уровня выдержат даже потрясения типа Октябрьской революции.

Очевидно, что системно-процессное моделирование радикально отличается от других т.н. методов менеджмента качества, используемых для моделирования процессов (IDEF0, сетевой график и др.), которые моделируют, на самом деле, произвольно составляемые алгоритмы операций. Это всё хорошие, надёжные способы, но способы решения совсем других задач. К описанию процессов они применимы не более чем танковые гусеницы для компьютера. А уж для совершенствования…

Процессы в естественнонаучном понимании, будучи вполне конкретными изменениями параметров и характеристик легко идентифицируемых объектов, позволяют легко выполнять все требования стандартов ISO серии 9000. Более того, с позиций системно-процессной модели становятся очевидными недостатки стандартов и резервы их совершенствования. Ясно ведь, что внедрение стандартов требуется не ради самого внедрения, а ради результатов от этого внедрения. Да и сами стандарты – не святое писание.

 

Применение естественнонаучного понимания процессов привело к созданию целой науки – теории системно-процессного моделирования. Теория располагает развитым аксиоматическим и понятийным аппаратом. Она опирается на работы таких выдающихся учёных как Хохлов, Парсонс, Гейнс, Винер, Пригожин, Мандельброт, Кулаков, Альтшуллер и др. Теория оказалась применимой для совершенствования деятельности не только коммерческих компаний, но и для всех остальных типов социальных групп.

Более подробно основы теории изложены в обзорной статье на сайте Консультационного центра «Сертиком».

 

Наибольший эффект системно-процессное моделирование даёт, если им занимается профессионально подготовленная команда из пяти-девяти руководителей во главе с директором: без его участия можно ухудшить работу компании, но улучшить – нельзя.

Как уже указывалось, системно-процессное моделирование – это целая теория и на двухдневном шоу-«тренинге» её не освоить. Она требует около месяца напряжённой семинарской и самостоятельной работы, сопровождающейся ломкой многих окаменевших стереотипов управления. Эту теорию надо понять. В наибольшей мере на такое способны руководители компаний-лидеров или рвущихся к лидерству. Им легче преодолеть профессиональную болезнь руководителей – чрезмерную, самодовольную уверенность в своём всезнании, в своих силах и в своей непогрешимости. Лидер потому и лидер, что стремится применять методы и технологии, до которых другие ещё не созрели. Лидер не подвержен хуторской самоуспокоенности, довольствовании достигнутым положением.

 

 

Королёв В.А.

Бизнес-консультант, эксперт по ТРИЗ (Киев)

2432724, http://triz.port5.com, http://www.triz.org.ua

Стариков Н.П.

к.т.н., директор консультационного центра «Сертиком» (Киев)

2805500; certicom@kiev.ua.