С97. Обратная связь как система

Прогнозировать средние экономические показатели – всё равно, что уверять не умеющего плавать человека, что он спокойно перейдёт реку вброд, потому что её средняя глубина не более четырёх футов.

Милтон Фридман

 

В статье «Основа повышения эффективности бизнеса» (ММК №10 за 2004 г) раскрывались некоторые принципы системно-процессного моделирования компаний. В частности – построение цепей и деревьев процессов. Вопрос управления процессами затрагивался только частично. А вопрос – важнейший.

Любая компания – это точное подобие централизованно управляемой плановой экономической структуры, что строилась в СССР. Такой вот парадокс: рыночная среда из нерыночных структур. Одной из ключевых проблем экономики СССР было отсутствием органически встроенных механизмов обновления и развития: техники, технологии, продукции... СССР продержался 70 лет за счёт колоссальных ресурсов и мощной идеологической обработки, обеспечивавшей лояльность большинства населения. А ресурсы компаний ограничены и они отмирают, как только исчерпывается потенциал предпринимательской идеи (если она вообще была удачной, что бывает в трёх случаях из ста). Под новую идею строится новая компания или, что бывает гораздо реже, волевым порядком реорганизуется старая. Лояльность персонала позволяет компании легче переболеть реорганизацию. Если, конечно, реорганизация идёт в правильном направлении, что бывает с той же вероятностью, что и удачная предпринимательская идея. Так что одной лояльности недостаточно. Структура управления компании должна обеспечивать без волевого вмешательства её владельцев:

1. Гомеостаз (баланс спроса и предложения по величине, ассортименту, качеству и срокам в отношении сбыта продукции и приобретения ресурсов).

2. Гомеостат (механизм поддержания гомеостаза при изменении требований внешней среды).

3. Высокий коэффициент полезного действия: гомеостат не должен требовать сколько-нибудь заметных управленческих ресурсов.

Естественно, что все эти требования для компании как системы должны выполняться на уровне любого её подразделения как подсистемы, на уровне любого процесса, цепи и ветви процессов. Обязательным элементом такой структуры являются обратные связи.

В действительности же эффективность рыночной экономики достигается за счёт массового вымирания компаний, у которых характеристики элементов их жёстких командных структур оказались менее жизнеспособными в изменившихся условиях рыночной среды, и прихода им на смену новых компаний с такими же структурами, но собранным из элементов, более соответствующих новым условиям. Обыкновенный естественный отбор по Дарвину. Поэтому проблема постепенного формирования комплекса обратных связей является одной из ключевых для обеспечения высокой и длительной жизнеспособности компании.

 

Обратные связи исследовались ещё в книге Н. Винера «Кибернетика, или управление и связь в животном и машине»:

 

 

Схема 1.       Контур с упреждающей обратной связью.

 

Объектом этого гомеостата является сигнал на выходе. Точнее, процесс – переход управляемого объекта из одного состояния в другое. Математика здесь несущественна и поэтому не рассматривается (в книге Винера её достаточно). Важен принцип гомеостата.

 

Одной из первых попыток применить гомеостатический контур в практике управления компанией принято считать цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга: «Планируй – Делай – Проверяй – Воздействуй» (PDCA). Учитывая, что для достижения желаемой цели его надо многократно прокручивать, В принципе, это краткое изложение «метода» проб и ошибок, эффективность и результативность которого всегда была ниже всякой критики. Судя по публикациям этот древний управленческий приём воспринимается в СНГ как откровение. Обычно этот цикл представляют в виде картинки:

 

 

Схема 2.       Цикл PDCA

 

Интересно, что Деминг, так много сделавший для внедрения «подхода с позиций процесса», в этом цикле показал операции, а не процессы.

Позднее появилась STARS – пятизвенная модификация этого цикла, разработанная в компании СТА (США):

– постановка целей;

– обдумывание;

– действие;

– анализ;

– реализаций улучшений.

Нетрудно заметить, что без словесного камуфляжа всё отличие сводится к разделению звена «планируй» на два звена: «постановка цели» и «обдумывание». «Анализ» – это та же «проверка». В то же время «постановка цели» указывает на проектную одноразовость цикла вместо явно итеративного прототипа.

Вскоре Исикава расширил цикл Тэйлора-Шухарта-Деминга до шести звеньев:

– определи (дай определение и распознай) цель;

– найди методы для достижения цели;

– приложи максимальные усилия для обучения и применяй знания на практике;

– добейся исполнения цели (экспериментируй на модели продукта или услуги, процесса, системы);

– проверь результаты улучшения и внеси необходимые коррективы;

– реализуй цель (улучшение, новый продукт или услуга, процесс).

Если заменить восточные выражения более деловыми, то получится:

– постановка цели;

– планирование;

– действие;

– эксперимент;

– анализ;

– совершенствование.

По сути, Исикава разделил звено «действие» в STARS на два звена: «действие» и «эксперимент». Он вставил метод получения результата откровенно декларируемым «методом» проб и ошибок (эксперимент) внутрь исходной последовательности. Здесь уже прямо говорится о модели организации проектных работ. Причем методы решения изобретательских задач у Исикавы уже просматривается совершенно отчётливо, тогда как в цикле Тэйлора-Шухарта-Деминга они едва видны. Поэтому гораздо основательнее выглядит аналог цикла Исикавы – Метод ступенчатого подхода к решению задачи (А. Фрейзер, 1969 г., США):

– нахождение наиболее общего определения цели;

– нахождение причин недостатков объекта;

– нахождение признаков, соответствующих найденным причинам;

– выявление препятствий для решения задач;

– нахождение средств преодоления препятствий;

– моделирование всего, что поможет стимулировать мысленное представление о фактах, которые исследователь должен рассматривать при решении задачи; модель должна отображать процесс таким образом, чтобы помочь исследователю сделать выводы, получить, воспроизвести и снова переработать информацию, относящуюся к задаче;

– проверка правильности решения.

Итого семь пунктов. И каждый из них может быть раскрыт более подробно с точки зрения метода, как это сделано, например, в методе ПАБЛА (П. Уайт, 1980 г., США). Подобных методов-перечней много, и большинство из них включает десятки, а то и сотни пунктов. Но уж если здесь мы имеем дело именно с изобретательскими задачами, то было бы разумно применять наиболее совершенный из методов их решения – АРИЗ-85В Альтшуллера Г.С. (один из прикладных методов теории решения изобретательских задач – ТРИЗ). Его совершенство и современность – в уходе от дорогостоящего «метода» проб и ошибок.

 

А вот как выглядит широко известная в узких кругах программистов «спираль» разработки программного обеспечения:

– выявление требований;

– анализ;

– проектирование;

– разработка и тестирование;

– интеграция – версия 1;

– выявление требований… и так далее.

Есть ли в этой «спирали» существенное отличие от цикла Исикавы (кроме лирики)? Никакого. По такой «спирали» работают инженеры-конструкторы всех отраслей и, вообще говоря, всех времён и народов. Это необходимый, естественный, простейший и практически неизбежный алгоритм их действий, если специально не изыскивать и не применять средства рационализации процесса решения. Ну, например, инженерную конструкцию (скажем, мост) можно долго и вдохновенно создавать «методом» перебора комбинаций элементов из разных материалов. Пройдя десятки, сотни и тысячи «циклов», и потеряв на их прокрутку дни, месяцы и годы, можно выйти, в конце концов, на приемлемый результат. Но всё это можно быстро рассчитать по скучным формулам, давно известным из сопромата. Инженеры в массе своей так и действуют, не представляя себе, как можно действовать иначе. Но, возможно, этого не знают специалисты в сфере менеджмента компаний.

К этому можно добавить, что аналогичная последовательность давно и гораздо детальнее была проработана в советских стандартах на проведение проектных и конструкторских работ. Например, в ГОСТ 15.001-88 (предыдущая версия датирована ещё 1973-м годом) приведена следующая последовательность разработки и постановки продукции на производство:

– разработка технического задания;

– разработка технической и научно-технической документации;

– изготовление и испытания образцов продукции;

– приёмка результатов испытания;

– подготовка и освоение производства.

Каждый из этих пунктов подробно раскрыт в тексте стандарта. Почти такая же последовательность была принята и для проектных работ:

– технико-экономическое обоснование;

– проектное задание;

– технический проект;

– рабочий проект;

– план организации строительства.

И эти пункты детально раскрыты в тексте стандарта и сопутствующих документах.

Вполне очевидно, что в советской промышленности порядок совершенствования продукции и внедрение нововведений были проработаны гораздо тщательнее, нежели рекомендуется сегодня примитивными «циклами». И этот порядок выполнялся неукоснительно.

Складывается впечатление, что специалисты в области управления ничего не знали о смежной области – технике, где, собственно, создаются и совершенствуются продукты. Возможно, это стало следствием чрезмерно узкой специализации. Но, скорей всего, авторы «циклов» всего лишь упрощали известные им алгоритмы до уровня, доступного широким слоям коммерсантов. Во всяком случае, есть много гораздо более совершенных алгоритмов.

 

Дальше Исикавы пошли авторы «процессной» модификации стандарта ISO 9001-2000, хотя и не сумели оторваться от стереотипа, заданного циклом Тэйлора-Шухарта-Деминга:

 

 

Схема 3.       Непрерывное совершенствование системы менеджмента качества в ISO 9001:2000.

 

Здесь звено «планируй» переименовано в «управление ресурсами» и разделено на два звена: собственно «планируй» и «обеспечивай план ресурсами». Это понятно: планирование без обеспечения ресурсами – не планирование, а маниловщина. Звено «проверяй» разрослось в три звена: «измерение», «анализ» и «совершенствование» отклонений фактических характеристик результата от запланированных. Итого семь звеньев. Изменение направления стрелок несущественно, так что последовательность осталась прежней. Ну, и ещё появился продукт – элемент, отсутствующий в прежних циклах. Список звеньев нельзя считать исчерпывающим. Например, звено «совершенствование» можно разложить на три вполне самостоятельные задачи: разработка способа изменения процесса, создание средства, реализующего этот способ, и реализация этого способа.

Так что, хотя стандарт ISO 9001:2000 выглядит как требования к результату, в нём намечен общий принцип организационных решений в отношении компании в целом. В частности, требования стандарта в отношении реализации отдельных функций также предполагают следование тому же принципу. К сожалению, далеко не всегда отчётливо. Вот, например, в разделе 6.2.2. Компетентность, осведомлен­ность и обучение говорится:

«Организация должна:

а) определять необходимый уровень ком­петентности для персонала, работа ко­торого влияет на качество продукта,

b) обеспечивать обучение или другие действия для удовлетворения этих по­требностей,

с) оценивать результативность предпри­нятых действий

d) убедиться, что сотрудники понимают значимость и важность своей деятель­ности и своего вклада в достижение це­лей в области качества,

e) поддерживать соответствующие записи о полученных образовании, тренинге, навыках и опыте работы (см. 4.2.4).»

Очевидно, что эти пять пунктов сводятся к четырём из схемы 3:

«а» – «ответственность руководства»;

«b» – смесь «управление ресурсами» и «создание продукта»;

«с», «d» и «е» – «измерение, анализ и совершенствование».

Требования из других разделов также сводятся к четырём пунктам схемы 3. Факт разности числа требований в разных главах, а также нечёткость формулировок требований, говорит о резервах развития стандарта. Например, ясно, что «обеспечивать обучение» и «обучать» – совсем не одно и то же, но функция «обучать» прямо не упоминается. Кроме того, не определён продукт и требования к его характеристикам. Ничего не говорится об обратных связях с потребителями продукта и, соответственно, о совершенствовании продукта.

Стандарт ISO 9001-2000 предполагает применение цикла совершенствования не столько к продукту, сколько к компании. Но здесь сразу возникает проблема, которая и отразилась в формулировках требований в разных разделах этого стандарта. Более-менее известны потребители продуктов, производимых компаниями, и их потребности. Известны принципы устройства продуктов и связь их с характеристиками качества этих продуктов. Кое-что известно о механизмах формирования потребностей покупателей. А вот о механизмах, обеспечивающих оптимальное взаимодействие персонала компании, известно мало. Мнения авторитетов по этому вопросу настолько отличаются друг от друга, что директорам проще самим что-то придумать и попробовать, чем выбрать что-то из дорогостоящих консультационных решений, в изобилии предлагаемых рынком консультационных услуг.

Сложившаяся ситуация не могла не породить проблему, которую руководство компании «Ксерокс» некогда оценило так: «Никто из теоретиков [Кросби, Деминг, Джуран] не знает, как преобразовать организации под их концепции [концепции TQM]; с другой стороны, «Ксерокс» без принципов TQM не смог бы осуществить свою революцию качества». Иначе говоря, нет перехода от принципиальных требований по качеству к конструкции гомеостата (механизма поддержания в равновесии протекающих в компании процессов). Все циклы ориентированы на совершенствование (изменение!) продукта под требования потребителя, а любая реальная организация компании ориентирована на стабилизацию: процессы серийного производства любых продуктов требует стабильности – гомеостаза. Практическое решение задачи по совмещению в одной компании правильных, но взаимоисключающих рекомендаций ложится на плечи (точнее – интеллект) руководства этой компании.

Между тем, известно, что одна и та же система не может одновременно выполнять взаимоисключающие требования, каковыми являются требования (и, следовательно, процессы) по развитию (нововведениям) и стабилизации. Образно говоря, одна и та же река не может одновременно течь в две стороны сразу. Естественно, что «теоретики» не могли предложить его, как на то надеялось руководство компании «Ксерокс».

 

Таким образом, налицо определённая тенденция в эволюции цикла Тэйлора-Шухарта-Деминга: последовательность звеньев типа «что делать» всё более перемежается звеньями, приближающимися к типу «как делать». По сути, авторы циклов всё сводили к построению универсальной модели организации проектов по решению хорошо знакомых им технических задач. Её можно дорабатывать бесконечно, детализируя отдельные звенья в соответствии с эволюционирующими представлениями об организации проектов. А также, заодно, разрабатывая модификации, ориентированные на какие-либо узкие области.

Здесь можно отметить, что почти все упомянутые методы создания нововведений относятся к разряду крайне неэффективного «метода» проб и ошибок. Исключение составляет лишь алгоритм решения изобретательских задач АРИЗ-85В, один из инструментов теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) Альтшуллера Г.С. (СССР). Этот довольно сложный для понимания и применения алгоритм позволяет быстро и почти без перебора выйти на два-три решения, максимально эффективных в конкретных условиях реализации.

 

Винер указал, что простейший одноконтурный гомеостат обладает ограниченными возможностями, поэтому гораздо совершеннее многоконтурный гомеостат. Однако авторы «циклов» упорно держались «одноконтурности». Разве что, маскируя её «многоцикловостью» как следствие идеологии «метода» проб и ошибок. Поэтому вполне логичным было появление разработанной в рамках общей теории управления ещё одной схемы, в целом довольно близкой к стандартам ISO, но более адекватного реальности:

 

 

Схема 4.       Контур управления

 

Контур показывает универсальную модель организации деятельности. В частности, модель развёрнутого приказа (распоряжения). Наиболее хорошо эта последовательность отражена в армейских приказах, так как у военных людей спрос за ошибки скор и максимален, в отличие от штатских. Особым отличием контура может служить отчётливое включение в систему процесса, объекта операции, самой операции, чего не было даже в стандартах ISO. А это открывает путь от процессов к оптимизации административных структур.

В контуре примечательно появление нескольких обратных связей с внешней средой. Это дополнительные гомеостатические обратные связи более высокого уровня, регулирующие работу звена «исполнение» от более отдалённых последствий его деятельности.

Схему 4 можно назвать «многоступенчатым» гомеостатом, хотя, конечно, в ней нет конкретной конфигурации обратных связей. Однако вполне отчётливо показан их комплекс:

 

 

Схема 5.       Гомеостатический комплекс обратных связей контура управления

 

Стрелки между звеньями контура показывают их отношения по поводу операции, осуществляемой Исполнителем. Или, если точнее, последовательности операций, так как один контур может обеспечивать работу цепи (последовательности) процессов, происходящих с объектом, который обрабатывается этим контуром. Этот объект – человек, работу которого надо корректировать в соответствии с изменением условий внешней среды. В том числе, в соответствии с изменяющимися требованиями работника-потребителя продукта, создаваемого указанным человеком как поставщиком.

Однако человек – это не какой-нибудь маховик, который легко повернуть и закрепить в нужном положении. Каждый руководитель знает, как трудно вынудить человека что-то изменить в привычной деятельности. Этот человек должен пройти ряд изменений: от простого и естественного нежелания что-то менять в своей жизни к пониманию необходимости перемен и, далее, к готовности впредь выполнять действия, которые требует обстановка.

Этот ряд изменений (цепь процессов) присущ любому работнику – от директора до вахтёра. Он может длиться считанные мгновения (время реакции). А может – месяцы и годы. В любом случае приходится проходить всю последовательность процессов. Поэтому эффективность контура как комплекса обратных связей определяется не только длительностью реакции управляемого человека, но и её адекватностью. То есть, обратную связь правильней называть сигнально-регуляторной системой (СРС), которую можно с некоторой долей условности назвать «системой раннего предупреждения». Контур управления представляет собой минимальный комплекс СРС – группу систем, обладающую общим типовым принципом конфигурации своей структуры.

Исходя из предыдущих рассуждений о составе СРС, можно утверждать, что их звеньями при разработке принципиальных схем можно пренебречь. Всё равно, хуже цикла Тэйлора-Шухарта-Деминга СРС быть не сможет, если она вообще существует. Главное, показать, откуда и куда она должна идти, а вопросы её эффективности – совсем отдельная проблема. Можно лишь констатировать, что качество алгоритмов СРС, их комплексов и ансамбля (группы независимых, но согласованно действующих систем) зависят от квалификации работников, профессионально занятых организацией СРС компании и ансамбля СРС, без чего, в общем-то, немыслимы действительно эффективные IT–системы. Естественно, чем ниже квалификация управленцев, тем примитивней применяемые ими алгоритмы, комплексы и ансамбль СРС. Соответственно, грубее и чаще неизбежные ошибки.

 

Контур управления повышает качество гомеостата в целом. Благодаря многоступенчатости происходит переход от стабилизации процесса как такового к стабилизации уровня адекватности этого процесса изменяющимся условиям внешней среды. В частности, изменяющимся требованиям покупателей. То есть, «цель» Исикавы здесь возникает не как фантазия директора, а как способ согласования возможностей компании с требованиями среды.

Схему 4 можно считать полноценным гомеостатом, тогда как предыдущие были лишь приближением к нему. Она сложнее и совершенней всех вышерассмотренных «циклических» СРС. Но и её нельзя считать «конечной станцией». Таковой может быть разве что детальная конструкция гомеостата, противостоящего любым рыночным передрягам. Такая конструкция и будет искомым ответом на вопрос «как сделать?». По сути, схема 4 ставит вопрос об общей конфигурации ансамбля СРС, которые и образуют собственно гомеостат.

 

На практике многоступенчатое регулирование обычно организовано и формализовано интуитивно, то есть, выполняется не лучшим образом, с применением, как правило, принуждения. Поэтому управление и приводят к обычной, иерархической, сугубо командной структуре. А созданию СРС разных ступеней внимания обычно не уделяют и… тонут в бесконечных совещаниях, на которых принимают одноразовые «вертикально ориентированные» решения вместо создания структур регулирования и корректирования горизонтального взаимодействия. То есть, руководство, обычно занятое сугубо экономически проблемами (прибыль, издержки и т.п.), решает проблему конфигурации и организации СРС самым простым, доступным, очевидным и, следовательно, неправильным способом. То есть, все СРС замыкает на себя через традиционные иерархические структуры. Недостатки очевидны.

Во-первых, руководитель не может быть специалистом во всех областях и владеть всем объёмом сведений, поэтому его реакция на сигнал СРС далеко не всегда будет адекватной.

Во-вторых, на всё никогда не хватит времени, и СРС из постоянно действующей системы «раннего предупреждения» превращается в действующую от случая к случаю.

В-третьих, возникают проблемы с императивностью СРС и, следовательно, своевременностью реакции. Очевидно, что сигнал, обязательный для исполнения для рядового работника или начальника среднего звена, не будет таковым для директора.

В-четвёртых, решения, генерируемые в условиях недостатка времени, как правило, далеки от совершенства. Ссылка же на то, что даже плохое решение лучше, чем отсутствие решения, некорректна по описанным выше причинам. В иерархически управляемых структурах право решать автоматически концентрируется на вершине, с чем в принципе не в состоянии справиться никакие «делегирования полномочий».

 

 

Королёв В.А.

Бизнес-консультант

Киев

2005.01.25