О повышении эффективности бизнеса на основе CRM

доклад на Первой международной конференции "Клиент-ориентированная компания. Философия, методология, инструментарий"

(Киев, 23.10.2004 г.)

 

Мой доклад проводится на секции философии. Но, думаю, что вас, как практиков, мало интересуют её отвлечённые глубины. Поэтому, особо не зарываясь в них, начну с того, с чего вообще принято начинать всякое обсуждение. То есть, прежде чем начать рассуждать о CRM, следует, как это принято о солидных людей, определиться с терминологией в этой области. Иначе обсуждение вопроса по существу быстро выродится в беспредметный спор и пустой трёп, что подтвердит любой действующий консультант и руководитель. Как говорил один великий человек (Лейбниц), "Чётко определяйте значения слов и вы высвобо­дите мир от половины его недоразумений". Начнём с термина "бизнес", чтобы уяснить, эффективность чего мы собрались повышать. Прежде чем в наши края докатился этот американизм, в ходу был (а на Западе и сейчас остаётся) его латинский прототип - коммерция.

Не так давно, когда в Гарвардской школе бизнеса готовились отмечать свой юбилей, тамошние профессора обратили внимание на то, что хотя они десятки лет обучают своих студентов основам коммерции, ясного определения понятия "коммерция" у них нет. Американцы мигом собрали комитет, который демократично, быстро и профессионально выработал чеканную формулировку:

Коммерция - это удовлетворение потребностей покупателя

с выгодой для продавца.

Можно ли подставить в эту формулировку термин "бизнес" вместо термина "коммерция"? Это будет как бы современней, но, с другой стороны, это будет и весьма сомнительным расширением круга охватываемых социальных отношений. Ведь всякий иной способ получения выгоды (то есть, без удовлетворения потребностей покупателя) уже нельзя назвать коммерцией. Это может быть рэкет, грабёж… Однако люди, занимающиеся столь малопочтенным делом (бизнесом, если по американски), тоже именуют себя деловыми людьми (бизнесменами, то есть). Так что лучше оставить термин "коммерция".

Можно ли заменить термин "покупатель" термином "клиент"? Латинский прототип означал "пользующийся покровительством", который в наши времена превратился в "потребителя", что, в общем-то, одно и то же. Но потребитель - это далеко не всегда покупатель. Интересует ли продавца тот, кто потребляет бесплатно? Таким образом, замена термина "покупатель" термином "клиент" также будет неоправданным расширением круга охватываемых социальных отношений. Хотя, конечно, можно условиться, что в данном случае клиент - это именно покупатель, и никто больше.

Можно ли заменить термин "продавец"? Очевидно, нет. Коммерция - это занятие, которое само по себе не существует без людей, которые продают ради собственной выгоды. Это может быть один человек (например, биржевой спекулянт). Но чаще всего это группа людей, занятых продажей своих товаров и услуг покупателям. Такие группы называются по разному, в зависимости от местной культуры и области деятельности: компаниями, предприятиями, фирмами, организациями, партиями… Условимся, что продавец - это компания.

Таким образом, в формулировке "Коммерция - это удовлетворение потребностей покупателя с выгодой для продавца", ничего нельзя изменить без искажения исходного смысла. Но какой же вывод следует из этих терминологических упражнений? Он очевиден: всякий продавец по самой своей природе "ориентирован" на покупателя. Не бывает компаний, которые бы не были "клиент-ориентированными". Таковыми были даже предприятия в советские времена.

Короче говоря, есть основания подозревать, что вся концепция CRM - это только очередной продукт бизнес-консультантов, которым тоже надо непрерывно обновлять свой ассортиментный ряд ради собственной выгоды. И здесь, кстати, нельзя не упомянуть стандарты ISO, которые разработаны тоже в интересах покупателя. Но, как показывает практика, их внедрение заканчивается, как правило, горой исписанных бумаг и сертификатом на стенке. Это также позволяет думать, что эти стандарты были созданы, в основном, в интересах консультантов.

 

Но не всё так просто. На самом деле, за аббревиатурой CRM стоят весьма прозаические, серьёзные вещи. Во-первых, удовлетворять потребности покупателя можно в разной степени. Во-вторых, с разной выгодой для себя. Если рынок монополизирован, то потребностями покупателя можно пренебрегать, спокойно увеличивая свою выгоду. Если же рынок высококонкурентен, то, оставаясь в рамках коммерческих приличий, большой выгоды не получишь, если будешь игнорировать потребности покупателя. Это очевидно до банальности. Поэтому совсем не случайно возникла идея большей нацеленности организации дела в компании именно на удовлетворение потребностей покупателя.

Организация дела - это средства и методы создания условий, при которых факторы (люди и обстоятельства), прямо или косвенно способные влиять на реализацию целей компании, будут вынуждены согласованно действовать в её интересах. Эффективность компании тем выше, чем согласованней действия всех факторов. В данном случае - согласованней в отношении удовлетворения потребностей покупателя с максимальной выгодой для продавца. И, следовательно, компании, будучи по самой своей природе "ориентированными" на покупателя, различаются степенью этой ориентации.

По сути, концепция CRM - это всего лишь очередной этап эволюции маркетинга, усиление его роли, увеличение императивности его требований. Этап, соответствующий высококонкурентному состоянию рынка. Но если точнее, то это новая упаковка маркетинга, который весьма многие считают уже привычным и даже пройденным этапом. На самом деле, центральная идея маркетинга - ориентация на потребности покупателя - так и осталась нереализованной. Не смогли директора (собственники) выдержать такое покушение на свою вольность, принять над собой власть покупателя.

Конечно, всё это дело можно прекрасно сымитировать. Не зря же у Карнеги сказано: "Главное - быть искренним. Как только клиент поверил в вашу искренность - дело в шляпе". В этом случае достаточно приёмов психологической обработки покупателя для того, чтобы он подумал, будто вы всерьёз беспокоитесь его здоровьем, днями его рождения и тому подобными вещами. Но то, что проходит с массой, не проходит с личностью. Покупатель, доверчивый в массе, недоверчив индивидуально. Редко кого удаётся обмануть более двух-трёх раз. На имитации могут процветать фокусники, а для солидных компаний это неприлично. Да и неперспективно. Не зря в народе говорят: "как пришло, так и ушло". Статистика это подтверждает.

Следовательно, речь должна идти не об очередных приёмах показной предупредительности и внимания, которые сами по себе - рядовые элементы делового этикета. Деятельность компании в условиях высокой конкуренции должна быть всерьёз направлена ("ориентирована") на удовлетворение реальных потребностей покупателя. С выгодой для продавца, разумеется.

Можно ли увеличить эту направленность без проб и ошибок, не прибегая к лозунгам и террору в отношении персонала? Можно, если разобраться с тем, как вообще компания функционирует, как организованы и управляются процессы её жизнедеятельности. Воспользуемся для этого новейшим методом - системно-процессным моделированием (СПМ), который начал разрабатываться два года назад по заказу торговой компании "Фоззи", владельца сети супермаркетов.

 

Центральный момент деятельности любого компании - акт купли-продажи: продукт продавца (товар или услуга) обменивается на эквивалентную в глазах и продавца и покупателя ценность. Это может быть другой продукт, а могут быть и деньги, но это несущественно: факт обмена, стоимость, сроки, порядок, рекламации и все остальные частности процедуры (алгоритма) обмена оговариваются в договоре. Он может быть письменным или устным, но содержание от этого не зависит.

Обмен состоится, если, во-первых, продавец имеет продукт, знает его себестоимость, потребительскую стоимость (ценность для покупателя) и рыночный уровень цен продуктов, эквивалентных в смысле удовлетворения конкретной потребности покупателя. Во-вторых, для обмена нужно, чтобы покупатель имел потребность (или думал, что имеет таковую), желал её удовлетворить, сделал выбор в пользу этого продукта, был уверен в надёжности компании и имел, что предложить взамен.

В отношении купли-продажи нет различий между компаниями, где бы они ни находились, и чем бы они ни торговали. Не будем углубляться в тонкости законодательства по части различия между множеством видов договоров (аренды, мены, подряда, услуги, поручения и т.д.). На самом деле различия между ними сводятся к особенностям обмениваемых ценностей. Процедуры же (алгоритмы) обмена универсальны (что отражено, в частности, в Inkoterms). А наблюдаемые на практике различия объясняются особенностями квалификации и словарного запаса составителей текстов договоров.

 

Чтобы превратиться в покупателя и затем во владельца продукта компании, потенциальный покупатель (человек или компания) должен претерпеть последовательный ряд изменений (процессов): от "вольного покупателя" до "обладателя товара". Более того, потенциального покупателя надо превратить не просто в покупателя, а в счастливого потребителя данного продукта, готового к продолжению покупок. То есть, покупатель потенциальный должен превратиться в покупателя лояльного. Это - самый оптимистический результат. Конечно, потенциальный покупатель может "сорваться" на любой стадии обработки (что и бывает чаще всего), но для того её и продумывают, чтобы этого не произошло.

Казалось бы, самоочевидная последовательность. Что в ней такого особенного? Да ничего, всё естественно, всё так и должно быть. Почти то же самое можно увидеть, например, в наставлениях некоторых торговых компаний своим торговым агентам. Но вечно спешащие деловые люди то и дело что-то пропускают или недоделывают и конечный результат получается зависимым не от технологии, а от вдохновения, таланта и т.п. случайностей. Поэтому, подобно тому, как строят схемы сделок и денежных потоков, последовательность изменений покупателя удобно представить в графическом виде - как цепь процессов:

 

 

Схема 1. Цепь процессов преобразования покупателя (Ро)

из начального состояния (N) в желаемое конечное (0).

 

В разных случаях число звеньев цепи будет разным, но в общем случае небольшим. Например, западная практика полагает следующую последовательность проявлений меняющегося состояния клиента до момента сделки: внимание, интерес, желание, убеждённость, действие (AIDCA: Attention, Interest, Desire, Conviction, Action). Многие компании практикуют собственные наработки.

Для практических целей удобно принять следующую последовательность состояний покупателя, более детальную и логически обоснованную:

- потенциальный;

- обративший внимание на свою потребность как якобы неудовлетворенную;

- заинтересовавшийся средствами удовлетворения этой потребности;.

- заинтересовавшийся конкретным средством;

- заинтересовавшийся конкретным поставщиком этого средства;

- привлечённый к покупке;

- оплативший;

- получивший;

- удовлетворённый;

- лояльный.

Количество этапов - 10 - случайная величина, так на самом деле имеет место непрерывное изменение состояния клиента, и на этой непрерывной линии мы лишь выделяем наиболее характерные на наш взгляд участки. Их можно либо ещё больше детализировать, либо укрупнить.

Здесь следует обратить внимание на постепенную смену акцентов: сначала покупатель выводится из равновесного (нейтрального) состояния по отношению к своей потребности, затем - товара и, наконец, компании-поставщика. Каждое состояние требует своей специфической психологической операции. Критерий качества операции определяется как вероятность перехода клиента в следующее состояние.

Эта цепь для любой компании будет главной последовательность процессов (ГПП): своеобразный "конвейер", проходя который покупатель постепенно меняет своё состояние. Структура ГПП является универсальной для любых компаний.

Насколько тщательно будет выписана последовательность состояний и характеристики покупателя, которые необходимо получить по результатам каждого процесса, настолько хорошо можно будет разработать необходимые действия компании. В общем случае можно сказать, насколько операции компании переходят за процесс купли-продажи, настолько в действительности она "ориентирована" на покупателя.

ГПП задаёт последовательность операций (алгоритм) по переводу покупателя из одного состояния в другое. Алгоритм, как и ГПП, различается у разных компаний лишь в мелких деталях. Стандартная, универсальная последовательность операций (показаны одинарной стрелкой) - алгоритм, процедура:

 

 

Схема 2. Последовательность операций

 

Операции объединены в систему общим для них процессом (ГПП), как объективно существующим фактором. Универсальной последовательности операций над покупателем соответствует и универсальная же последовательность функций. Но от размеров материальных и информационных потоков зависит, будут ли они исполняться одним человеком в разное время (для мелких компаний), разными специалистами (для средних компаний) или разными подразделениями (для крупных компаний). Разница здесь лишь в количестве затрачиваемых человеко-часов и, соответственно, в числе исполнителей, располагающих необходимыми для этого ресурсами времени.

Чтобы выполнить операцию, нужны ресурсы: материальные (товар, оборудование и т.п.) и информационные (рекламное объявление, данные о ценах и т.д.). Ресурсы к моменту совершения операции должны быть в готовом виде. Но, как правило, такого не бывает: ресурсы всегда приходится брать из внешней среды в таком состоянии, в каком они там пребывают - ("сыром"), и затем доводить до состояния готовности:

 

 

Схема 3. Цепь процессов подготовки ресурса (Р1)

Эта цепь процессов ("конвейер") называется основным процессом. Его организация ничем существенным, кроме объекта операции, не отличается от ГПП и является общей для всех компаний независимо от их формальной структуры. Основных процессов у разных компаний может быть чуть меньше или больше, они могут быть длиннее или короче - разница только количественная. У "продвинутых" компаний цепь основного процесса ("конвейера") для продукта может быть протянута до его полной утилизации. Так ГПП из простой последовательности преобразуется в "дерево", ветвями которого служат последовательности основных процессов. В упрощённом виде оно выглядит так:

 

 

Схема 4. Дерево процессов

 

Далее могут потребоваться ресурсы для основных процессов и т.д. Все цепи процессов прямо или косвенно всегда начинаются и заканчиваются во внешней среде. При этом начал и окончаний цепей всегда много: десятки и сотни, хотя их можно свести к нескольким характерным группам.

Дерево процессов характерно тем, что его нельзя не выполнить: желает руководство предприятия того или нет, но реализовывать эти последовательности оно вынуждено. Дерево процессов - этот скелет, вокруг которого строятся все взаимоотношения работников компании. Дерево процессов остаётся неизменным при любых административных реорганизациях и переименованиях. Меняется только качество процессов.

Следует иметь в виду, что сам процесс удовлетворения потребности непременно сопровождается возникновением других потребностей. Всю структуру возникающих при этом процессов также можно описать в виде дерева. И компания, "продвинутая" по части "ориентированности" на покупателя, должна быть у него, что называется, под рукой, чтобы вовремя предложить свои услуги в отношении сопутствующих потребностей. Но всё это возможно лишь при грамотном построении дерева процессов.

Существеннейшим элементов дерева процессов компании является его оснащение комплексом многоступенчатых обратных связей, обеспечивающих ей устойчивый, долговременный гомеостаз.

Структуру гомеостатического регулирования принято называть архаичным термином "управление" (хотя уже в древности понимали, что далеко не всякие команды можно отдавать, как бы того ни хотелось). Конечно, на практике такое регулирование обычно организовано и формализовано интуитивно, то есть, выполняется не лучшим образом, с применением, как правило, принуждения. Поэтому управление и представляет собой обычно иерархическую, сугубо командную, структуру. А созданию обратных связей разного уровня внимания обычно не уделяют и… тонут в бесконечных совещаниях, на которых принимают одноразовые решения вместо регулирующих и корректирующих горизонтальное взаимодействие работников компании. Вот это-то взаимодействие и есть тот механизм, который позволяет руководству компании тонко и грамотно направить деятельность компании в нужное русло. В данном случае - на усиление связи своей работы с удовлетворением потребностей покупателя. С выгодой для продавца, разумеется.

Следует, однако, отметить, что организация регулирования несколько улучшается при внедрении системы управления качеством (ISO 9001:2000), так как сугубо командная административная структура дополняется рядом формализованных обратных связей и процедур регулирования.

 

Системно-процессное моделирование и дерево процессов позволяет взглянуть по-новому на такую проблему, как разработка целей и стратегии компании. Если внимательно присмотреться к полностью выстроенному дереву процессов, то мы увидим, что анализ этого дерева порождает множество задач по оптимизации дерева и по преобразованию существующей организации компании в процессную. По сути, мы получим комплекс целей компании, как сиюминутных, так и весьма отдалённых. Но главная цель у компании одна, и она вытекает из определения термина "коммерция": собственная выгода (прибыль) в конкретных размерах в конкретные сроки. Решение же задач по достижению этой цели с точки зрения методов и ресурсов даёт комплекс необходимых для этого потенциальных средств и условий. То есть, стратегию компании.

Иначе говоря, разработка операций и их последовательности называется стратегией, а результаты процессов - целями. Стратегия бывает только одна - успешная. Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути к победе, а создание таких условий, чтобы все пути вели к победе. Каждая операция должна гарантировать заданный результат. Победа в коммерции - это количество лояльных покупателей, обеспечивающих устойчивую и долговременную выгоду в приемлемых размерах. Бизнес - это, быть может, и война, по мнению самурая Мацуситы. Но коммерция - это обольщение.

 

Последовательность процессов в цепи и конфигурация дерева не может быть нарушена. Работоспособность (устойчивость) этой цепи зависит от того, насколько четко выполняется алгоритм операций. То есть, насколько организована работа. А она будет настолько организована, насколько кто-то конкретный будет отвечать за таковую организацию и добиваться её. С позиций процессов компании из одного человека и из ста тысяч организованы одинаково, однако формальная организация их различается, отражая субъективные представления руководства о процессах, происходящих в компании и обусловленных прошлым опытом каждого. Это и придаёт индивидуальность каждой конкретной компании, мешая адекватному пониманию конкретного бизнеса и эффективному - системному - использованию инструментов его настройки для достижения стратегических целей. Выявить общность помогает системно-процессное моделирование. Инструментом радикального совершенствования компании является построение и оптимизация его СПМ-модели. Без неё компания обречена на мелкие, частные, разрознённые, несистемные улучшения, которые очень редко приносят ожидаемый эффект. Игнорирование или недооценка процессов - главная ошибка, которую можно сделать при организации дела в компании.

 

Королёв В.А.

Киев

2004.10.10