Грустно, но факт: перспективу летального исхода несёт в себе всякая компания с момента рождения. Но есть принципиальное – и обнадёживающее! – обстоятельство, отличающее компании как социальные организмы, от обычных живых, биологических организмов. Компания не имеет принципиальных ограничений по омолаживающей замене своих элементов (людей, оборудования, технологий…) и по изменению своей организации (комплекса процессов и порождаемых ними отношений между людьми), - как по величине, так и по сложности с целью приспособления к изменениям внешней среды. Так что, если уж не человек, то дело его рук (компания, в данном случае) потенциально могло бы жить неограниченно долго. Встречаются, например, настоящие «мафусаилы», успешно прожившие не одну сотню лет и до сих пор свежие и бодрые.

В то же время мы наблюдаем катастрофическую «смертность» среди новорожденных компаний: по статистике США две трети компаний гибнут в первый же год своего существования, столько же в следующий год… и так далее. В связи с этим было проведено немало исследований успешных компаний, имеющих целью выведать секреты их долголетия.

В частности, известнейшая консультационная фирма «McKinsey» (США) выполнила ряд исследований прославившихся в мире бизнеса компаний на предмет выявления удачных организационных находок, оказавшихся перспективными. Результаты исследований особой новизной не блещут: снижение издержек, мотивация персонала, знание рынка, поддержка государством и т.п. Кто ж этого не знает? А если посмотреть ещё на ассортимент рекомендаций, предлагаемый многотысячной армией консультантов… И ведь практически каждая рекомендация была где-то кем-то проверена и доказала свою полезность. О багаже личного опыта успешных бизнесменов и говорить нечего: сегодня на потребителя обрушивается растущий поток книг и статей (в журналах и сайтах), учебных курсов, семинаров, лекций…

Странно, но как-то незаметно, чтобы увеличение информационного изобилия и квалификации персонала сказывалось на статистике «смертности» компаний. Складывается впечатление, что ценность этих сведений преувеличена, и эволюционный отбор счастливчиков от бизнеса зависит от других факторов.

Характерен опыт биржевых игроков: чтобы немногие выигрывали крупные суммы, надо очень многим проигрывать. Статистика здесь такая: две трети игроков проигрывают, две трети оставшихся остаются при своих или довольствуются малым, и лишь малое число «акул» загребает почти всё. Но и среди «акул» своя дифференциация. А ведь игроки обладают почти одинаковой квалификацией и набором рыночных сведений. Плюс достаточно жёсткая регламентация деятельности. Не менее существенно, что курсы акций вполне хаотичны, и выстроить какие-то надёжные закономерности в виде графиков не удаётся, разве что случайно и на короткое время. Память о событиях финансовый рынок сохраняет по затухающей кривой и приблизительно через 48 месяцев практически теряется. В среднем показатели, отстоящие на 42 месяца и больше, не соотносятся и не коррелируют. Причём в системе имеется шум для периодов короче 20-ти дней; то есть тренды в этом интервале плохо различимы. Не помогает даже понимание фрактальности этих графиков. Вот игроки и полагаются на пресловутую интуицию («госпожу Удачу»).

Словом, чтобы надеяться выиграть на бирже, надо досконально знать тамошние правила. Но чтобы надёжно выиграть на бирже, надо знать правила ещё лучше, чтобы улучить момент и… нарушить их (см. фильм «Уолл-Стрит»).

Игра на бирже – это химически чистый бизнес, не отягощённый особенностями производства товаров и услуг. Все остальные компоненты присутствуют. Более того, игроков на бирже можно считать наиболее подготовленными предпринимателями. Тем не менее, такая вот удручающая статистика.

Конечно, есть легендарные личности. Сорос, например. Но и он, сколотив за 20 лет спекуляций приблизительно 13 млрд. долларов к 1997 г., за пять последующих лет потерял около половины состояния. «Секрет успеха Сороса, по его собственному признанию, до гениальности прост. В своё время он отверг распространённую среди экономистов теорию о том, что рынки рациональны, утверждая, что они, напротив, хаотичны. Колебания цен не зависят от некоей конфиденциальной информации. Согласно теории Сороса, все инвесторы действуют подобно толпе. Он же пытался понять инстинкты толпы, шёл с ней до тех пор, пока не начинал ощущать грядущую перемену тенденции. Но откуда это чутьё? Конечно, не последнюю роль здесь играла команда, которая работала с ним – люди, собиравшие и анализировавшие информацию. Сам Сорос отмечал, что в определённые моменты у него срабатывает инстинктивная реакция, которая подсказывает, когда покупать, а когда продавать. Впрочем, с годами чутьё всё чаще стало подводить Сороса.» (журнал «Корреспондент» , 2004, №12). Вот так, отрицание закономерностей (тенденций), с одной стороны, и использование их (пусть инстинктивное), с другой.

 

Исключения в виде компаний-долгожителей с многовековой историей. Но исследуя их, легко попасть в ситуацию, описанную в старом анекдоте:

Приходят учёные в горный аул по почтенному старцу и спрашивают, как ему удалось прожить так долго. Выясняется, что ест он только овечий сыр, пьёт лишь козье молоко да воду горных источников, а насчёт приключений с женщинами – ни-ни. Учёные возликовали: вот он, секрет долголетия! Вдруг из соседней комнате донеслись крики, звон разбитого стекла… Учёные всполошились, а старец их успокаивает:«Не обращайте внимания, уважаемые! Это мой старший брат – бабник и пьяница».

Российский (затем советский) кораблестроитель Крылов в своих мемуарах упоминал родственника, который ежедневно принимал по два с половиной литра водки и при этом был трезв как стёклышко. Дожил в превосходном здравии до очень преклонных лет, когда ошарашенный доктор, к которому обратились родственники, смог лишь рекомендовать не отклоняться от режима.

Из таких анекдотов и историй возникают вполне серьёзные (хотя и с заметным рекламным душком) рекомендации, что, мол, стаканчик хорошего, красного вина каждый день не только не помешает, но и даже полезно. А ведь достоверно известно: большинство людей при таком режиме спивается.

Изучение успешных компаний почти бесполезно: их мало, слишком уж уникален их опыт, неповторимы условия их бизнеса. Что, например, может дать изучение опыта шведской компании, просуществовавшей свыше тысячи лет? Она как «села» на медные рудники когда-то, так до сих пор и поставляет медь на военные нужды короны. Или классический пример с Microsoft. Гораздо разумнее изучать статистически массовые случаи. А так как массовым является именно кратковременность существования компаний, то и изучать следует лишь то, что приводит к безвременной кончине подавляющее большинство компаний. А именно – ошибки.

Почему именно ошибки? Да просто потому, что мы не знаем будущего и можем лишь предполагать некоторые его черты. Но мы многое знаем о прошлом (возможно, кое-что и понимаем) и можем относительно легко выяснить ошибки управления, всегда приводящие компании к банкротству. Странно всё-таки, сколько говорят о том, что надо учиться на чужих ошибках, но вместо этого норовят скопировать чужие удачи.

 

Здесь уместно вспомнить Морской Регистр Ллойда (страховая компания, Великобритания), который составлялся путём обобщения именно ошибок. Сходную работу проделал Альтшуллер Г.С.. Он не только обобщил типовые ошибки в изобретательском деле, но и указал главную: «метод» проб и ошибок. Самое удивительное, что при разработке теории развития творческой личности не был учтён и этот опыт: вместо того, чтобы исследовать, что же не даёт возможности стать творческой личностью и чего нельзя делать, исследовались немногочисленные счастливые случайности. Грубо говоря, исследовалось личные качества людей, успешно перебегавших дорогу с напряжённым движением. Видимо, отнюдь не случайно возник сомнительный термин «Встреча с Чудом». Да и рекомендации ЖСТЛ очень уж похожи по смыслу на рекомендации из учебников бизнеса. О статистике уже говорилось выше.

В связи с этим показателен «моральный кодекс строителя капитализма» под названием «Десять заповедей делового человека» (подготовлено Executive Leadership Report, США, 1973 г.). В нём библейские заповеди (в основном, запреты) интерпретированы применительно к современному бизнесу. А ещё интересна демократичность библейских заповедей: не делай то и то, а в остальном – свободен. И всем будет хорошо. Или, как сейчас говорят, «разрешено всё, что не запрещено». Сколько веков запреты (табу) в разных формах исправно служат человеку, способствуя умножению его благосостояния и племени?!

 

Эволюция отбраковывает ошибки постепенно. Поэтому неясно, какие из «мутаций» компании (то есть, организационно-управленческих решений), проскочивших сито эволюционного отбора сегодня, не будут ошибкой завтра. Или послезавтра. Наверняка это можно будет узнать лишь потом. Да и то лишь после «вскрытия», которым обычно занимаются только страховые компании (но от управленческих ошибок они вряд ли когда будут страховать). А традиционный «разбор полётов» малоэффективен: решения главы компании обсуждению не подлежат, хотя именно они лежат в основе практически всех проблем.

Так что же делать? Как отличить потенциально ошибочное организационно-управленческое решение от всех прочих? Чем вообще они отличаются, кроме результата? Исходя из представлений о процессной структуре компании как эталонной, можно с достаточной уверенностью предположить:

1. Ошибочным будет всякое решение, которое не приближает официальную организацию работы к процессной структуре. Такие решения должны быть запрещены.

2. Ошибочными будут решения, не упрощающие, не рационализирующие процессную структуру. Такие решения должны быть запрещены.

3. Решения будут различаться по степени полезности (приоритетности) – от степени приближения и упрощения.

Эти предположения справедливы как для президента компании, так и для чернорабочего. А если б были основания усомниться в этом утверждении, то пришлось бы признать несостоятельными предположения. Точнее, выводы, диктуемые системно-процессной моделью социального объекта. Как и сам системно-процессный подход. Но таких оснований пока не выявлено.

Конечно, неопределённость путей эволюции очень велика, и компания может потерпеть крах по другим причинам. Например, из-за недостатка энергии или несостоятельности предпринимательской идеи, но эти причины здесь не рассматриваются. Или из-за множества «мутагенных» факторов внешней среды: может произойти очень много такого, о чём мы пока и не догадываемся хотя бы в силу отсутствия работоспособной теории социума (есть лишь частные модели низкой прогностической силы). Но системно-процессная модель социального объекта подразумевает понимание его как части социума, находящейся в гомеостатическом равновесии относительно среды. Отсюда следует вывод о необходимости балансирования всех процессов обмена с внешней средой (в первом приближении это описывается т.н. теорией заинтересованных сторон), и о формировании средств гомеостатического управления этими процессами. Но это уже другая тема.

 

Королёв В.А.

Киев

2004.07.05