Кризис – леденящее кровь слово. Кризис – это убытки, а то и крах только вчера процветавших компаний (фирм, предприятий, корпораций, организаций). Кризис – это стагнация, а то и вовсе упадок экономики. Кризис – это неизбежность, которой всячески пытаются избежать. Кризис – это тягостное ощущение неопределённости перед судьбой и обстоятельствами: ты сделал всё что мог, и теперь остаётся только беспомощно ждать.

Но кризис избавляет рынок от неудачников, расчищая его для самых продвинутых компаний-везунчиков, приводит к быстрому осуществлению давно назревших реформ, до которых всё никак руки не доходили, заставляет расстаться с иллюзиями и встряхнуться.

Конечно, в современных государствах научились сглаживать макроэкономические кризисы, разнося во времени пики микрокризисов, возникающих у множества компаний. Так что внешне колебания макроэкономических показателей выглядят даже и несущественными, хотя остаются неизбежными. Но это на уровне государства. А на уровне компании разнообразные кризисы обеспечивают ему исключительно невысокую среднюю длительность жизни.

Жизнь так устроена, что уверенный голос одного процента счастливчиков легко перекрывает прерывающийся, слабеющий, жалкий хрип жертв кризисов. Кому они интересны, кроме статистиков? Это ведь всего лишь отходы эволюционного отбора. А он безжалостен к тем, кому не повезло.

Эволюционный отбор в бизнесе именуют конкуренцией, но это не меняет характера используемого при поиске и выборе управленческих решений и бизнес-идей «метода» проб и ошибок. Только избыточность подвергаемого испытанию кризисом материала (организации деятельности компании) гарантирует, что хоть малая его часть будет отвечать требованиям среды и обеспечит выживаемость вида. В данном случае – формы хозяйствования: комбинации из организации дела, предпринимательской идеи и энергии предпринимателя. Однако, если избыточность среди хаотически создаваемых вариантов этих комбинаций столь велика, то имеет смысл подумать: так ли уж неизбежны чудовищные эволюционные издержки? Существует ли возможность их заметного снижения без ухудшения эффективности и темпов эволюции?

Мнения специалистов по поводу кризисов разделяются на две точки зрения: «кризис – это хорошо» (для тех очень немногих, кому повезло) и «кризис – это плохо» (для всех остальных). Истина, как всегда, лежит ни там, ни здесь, ни, тем более, посередине. Она вообще в стороне. Где же? Надо разобраться.

 

 

1. «Метод» проб и ошибок

 

Содержание термина «кризис» давно отличается от своего древнегреческого предка «krisiV» (решение, исход). Современный смысл его хорошо описывается термином «точка бифуркации». То есть, кризис – это не результат какого-то процесса, а момент этого процесса, непосредственно предшествующий неопределённому пока результату.

Например, в медицине под кризисом понимается момент в протекании болезни, в который может наступить улучшение, а может и продолжиться ухудшение, уже без надежды на улучшение, вследствие нарушения возникшего на короткое время равновесия между процессами углубления болезни и выздоровления. А «перелом» – это уже внешне наблюдаемое следствие. Ведь живой объект – это гомеостат, пребывающий в динамическом равновесии с внешней средой, гомеостатом следующего уровня.

 

Словом, надо что-то делать. Например, устранить естественный отбор вообще? Попробовали – в форме грандиозного социалистического эксперимента. Оказалось хуже. По крайней мере, на данном этапе эволюции человечества и с точки зрения избранных средств управления.

Интересно, что, ратуя за свободную конкуренцию как форму эволюционного отбора лучших, во многих компаниях не считают приемлемым эволюционный отбор внутри компании. Например, компания не ждёт, пока у кого-то проявятся достоинства и недостатки, распределяя функции по далеко неполным данным и проводя, при необходимости, дообучение. То есть, превентивно ставит человека в такие условия, чтобы его достоинства могли быть использованы наилучшим образом, а недостатки – наоборот.

 

Резко увеличить число прорабатываемых вариантов «мутаций»? Это тоже неоднократно пробовали ревнители чистоты конкуренции. Оказалось, что существует естественный ограничитель в виде числа граждан, которые могут позволить себе такие эксперименты. Да и недовольных оказывалось слишком уж много. Потому всякий раз возвращались к разным формам ограничения естественного отбора через вмешательство государства.

 

Развивать и тиражировать наиболее удачные «мутации», пресекая тем самым на корню всё остальные без разбору? Бенчмаркинг или, как у нас раньше говорили, заимствовать передовой опыт. Неплохой вариант. Сегодня его пытаются реализовать в виде разнообразных международных стандартов. В частности, в отношении технологий управления, бухучёта и т.п. При этом закладывается изрядный консерватизм, снижающий восприимчивость компаний новым условиям, но и уменьшается вероятность ошибок. Дело это долгое, требующее согласования мнений многочисленных независимых экспертов.

На этом сегодня зарабатывают свой хлеб многочисленные консультанты. Но рыночные условия их деятельности закономерно приводят к тому, что в стремлении как-то выделиться и создать в глазах потенциальных клиентов конкурентное преимущество (реальное или мнимое) консультанты буквально вынуждены создавать множество уникальных (реально или мнимо) технологий управления компаниям. На этом, в свою очередь, кормится множество специализированных журналов. Как из всего этого изобилия выбрать нужную идею, совет, рекомендацию, метод? И опять приходится прибегать к «методу» проб и ошибок со всем присущим ему риском (статистику см. выше).

Этот вариант тоже реализовывался в условиях плановой экономики: перспективные «мутации» моделировались и изучались в специально созданных с этой целью учреждениях. И, надо сказать, получалось неплохо, было даже чем поделиться с рыночной экономикой. Но присущий плановой экономике изъян – неприспособленность к конкуренции – оказал впоследствии плохую услугу госпредприятиям.

 

Недавно возникла быстро набирающая популярность идея т.н. «самообучаемых» компаний, заимствованная у программистов. Ввиду новизны разберёмся с ней более подробно. Название звучит хорошо, но если очистить концепцию «самообучения» от словесной шелухи, то внутри окажется идея повышения конкурентоспособности компании путём недопущения повторения ошибок. Между тем, покажите хоть одну компанию, персонал которой хоть как-то не учится, не делает выводы из своих ошибок и не пытается не допустить их повторение? Все компании и без того «самообучаемы», проблема лишь в том, насколько это хорошо у них получается. А также, насколько верно определены причины ошибок и насколько удачны принятые меры по устранению этих причин. Трудно не увидеть в концепции «самообучаемости» всё тот же «метод» проб и ошибок, только реализуемый уже не столь хаотично, с большей методичностью. Это лучше, но всё равно плохо.

Концепции «самообучаемости», понимаемой обычно как интенсификация обучения персонала, присущ принципиально неустранимый недостаток. К чему cводится учёба? К запоминанию сведений, которые могут пригодиться в будущем для работы. Но три четверти новых знаний - балласт: не те или устарели (см. «закон Парето»). Оставшаяся четверть тоже быстро устаревает. «Учиться, учиться и ещё раз учиться»?

Возникает противоречие: если больше тратить времени на учёбу, то эффективность работы повышается, но тем меньше времени остается на саму работу; а если всё время отдать учёбе, то мы будем превосходно подготовлены к работе, на которую времени уже не останется. Очевидно, что нельзя только учиться. Нельзя и только работать. Ничуть не лучше «оптимальное» решение: в меру учиться и в меру работать. Мера – это сколько? Компромисс только сглаживает остроту проблемы, но не решает её. Как быть? Существует ли идеальное решение, полностью удовлетворяющее двум взаимоисключающим требованиям – всё время работать и всё время учиться?

Обязательное условие идеального решения состоит в том, что всё время отдаётся главному – работе. И понятно, почему: учимся-то ведь ради успешной работы, а не наоборот. Но тогда эффективная работа будет возможна, если только нужные знания или имеются исходно (как рефлексы) или возникают сами во время работы по мере необходимости. Первое неприемлемо, поскольку заранее неизвестно, какие именно знания будут нужны лет через пять-десять. Второе возможно, если в новой работе мы сумеем увидеть лишь хорошо знакомые, понятные процессы, объекты и структуры вместо тумана неизвестности.

Как известно, лучший способ решения проблемы – устранение причин её возникновения и существования. Это только ёжикам в тумане достаточно запомнить: где что стоит и как одно отличить от другого. Чтобы туман не мешал совсем, надо узнать глубинные структуры окружающего мира, их иерархию и правила (законы) их преобразования (протекания процессов). Учат же нас, как и ёжиков, только узнавать и различать отдельные элементы мира и, в лучшем случае, его некоторые частные структуры. Следовательно, наиболее разумным будет учиться умению видеть во всём нечто общее, умению видеть в незнакомом хорошо замаскированное знакомое. Точнее, во всём множестве явлений видеть частные случаи малого числа глубинных общих причин. Проще говоря, надо не копировать удачные «мутации» других компаний, сколь бы привлекательными они ни казались в сиянии рекламных проспектов, а разобраться, почему удачны удачные «мутации». И первое, что мы при этом увидим, - это повторение чужих ошибок, на которых упорно не учатся.

 

 

2. Эволюция

 

Компания как социальный (или социотехнический) объект – это сложная, динамичная структура, которую следует рассматривать как часть общества, выделяемую по признаку участия в устойчивой совокупности длительных и/или часто повторяющихся процессов. Что вынуждает отдельных граждан вовлекаться в эти процессы на разных ролях – вопрос большой, интересный и заслуживающий отдельного рассмотрения. Для целей же данного исследования достаточно констатировать, что такое вовлечение имеет место быть.

Компания представляет собой одновременно и следующую ступеньку в эволюции живой природы. Из этого вовсе не следует, что в «организме» компании можно обнаружить ту же организацию, которая присуща организму человека (хотя такие попытки неоднократно предпринимались), как нельзя это сделать в отношении человека в сопоставлении его с клетками. Очень много похожего, и всё другое.

 

Даже беглый взгляд на эволюционных предков показывает, что их выживание обеспечивали, в основном, следующие обстоятельства или «технологии» (мы видим их и у компании):

1. Уникальные и долго не меняющиеся условия существования с отсутствующими врагами или конкурентами. Механизм естественного отбора здесь, в этом оазисе, работает на «пониженных оборотах», чуть ли не вхолостую.

Среди компаний такие условия возникают для тех, кто каким-то образом (неважно, каким именно) сумел связать свою судьбу с более долгоживущими структурами (вроде государства). Свою роль в истории «мафусаилов» от бизнеса сыграла относительно низкая даже ещё в недалёком прошлом скорость изменения среды.

 

2. Многочисленность потомства, от которого хоть малая часть, да выживет. «Технология» обеспечивает и высокую изменчивость вида, повышающую его выживаемость при изменениях среды: много потомства – много мутаций. Естественный отбор здесь свирепствует с особенным размахом.

В рыночных экономиках мы наблюдаем, как общество непрерывно генерирует бесчисленно множество новых компаний, всячески поощряя создание своими гражданами собственного дела. А то, что новенькие компании вымирают как мухи в мороз или как рыбье потомство, замалчивается. Зато немногие случаи успеха преподносятся как типичные. Они и есть типичные… для счастливчиков. По сути, «метод» проб и ошибок в выборе перспективных продуктов и управленческих решений означает растрату впустую огромного количества ресурсов. Возникающий при этом опыт частично отражается в учебниках, законах, судебных прецедентах и т.п., но большей частью пропадает – с генетической памятью у компаний плохо.

 

3. Развитые сигнальные системы обратной связи. Проще говоря, это человек, который превзошёл в этом отношении всех остальных, хотя имел очень уязвимое, долго подрастающее и малочисленное потомство, а жил в прескверных условиях, не имея ни тёплой шкуры, ни приличных клыков, ни быстрых ног. У живых организмов обратные связи работают как жёсткая последовательность гомеостатических регуляторов, а у биологически продвинутых людей быстрый и потому хаотичный рост числа обратных связей сопровождается снижением их императивности из-за проблем с согласованием физиологически одноуровневых регуляторов. Поэтому пока что императивность многих новых регуляторов («не укради» и т.п.) выглядит статистической. Важно, что у человека возник пусть и слабый, но растущий иммунитет к эволюционному отбору (медицина, законодательство и всё такое прочее).

У компаний обратные связи как особые, специализированные структуры возникли – это, в общем случае, маркетинг. Самая примитивная и жёсткая форма – величина входящего денежного потока (на 1-м уровне эволюции). По мере эволюции число обратных связей и, соответственно, гомеостатических регуляторов росло, а вот императивность их падала (как и у человека). Например, впечатления от текущей динамики денежного потока почти всегда берут верх над любыми идеями экономистов, обещающих рост прибыльности лишь в долгосрочном плане. Стоит ли удивляться, что даже очень успешный опыт в другой компании лишь изредка оправдывает ожидания: часть структуры копируется, а всё остальное, включая систему императивности, – нет. Поэтому с иммунитетом у компаний пока плохо. Тем более – с эволюционным. Дело в слишком юном эволюционном возрасте социальных объектов: иначе как отсутствием у них достаточно устоявшихся структур в условиях хаотичного их становления этот факт не объяснишь. Да и нынешний институт консультирования на роль медицины пока не тянет, больше на роль шаманов и знахарей. Конечно, по мере эволюционного взросления у социальных объектов станет лучше обратными связями: организация и императивность обратных связей определяют эволюционный уровень компании. Кое-какие прозрения в этом направлении уже есть (например, концепция «заинтересованных сторон»).

В связи с этим следует отметить и определённую активность общества, хранящего пусть разрознённую, неполную и плохо формализованную, но всё-таки вполне достойную названия «генетической», информацию. Особенность её в том, что она хранится вне объектов, формируемых на её основе.

Как уже отмечалось выше, эта информация передаётся в форме обязательных (и не всегда) требований к структуре. Скажем, исторически сложившаяся единая мера всякой деятельности – деньги – требует вполне определённых процессов учёта, регулируемых через требования к бухгалтерской и налоговой отчётности. Система наследственной частной собственности, бизнес-школы и бизнес-инкубаторы в какой-то мере унифицируют представления людей, которым предстоит в будущем стать существенными элементами бизнес-структур. Традиционно консервативные банковская, налоговая и законодательная системы задают унифицированные для всех требования к комплексу процессов, которые оказывают сильное влияние на формирование структуры социального объекта, именуемого компаниям. Отсюда следует, что с точки зрения статистики оригинальные, «эксклюзивные» решения в организации бизнеса преимущественно чреваты летальным исходом, как и всё, что лежит в русле «метода» проб и ошибок. Гораздо надёжней использовать консервативные решения (предварительно проверив их на эндемичность), подтверждённые опытом многих компаний с вековой историей: чем больше, тем лучше. Эти решения эволюционно оправданы, они выдержали многочисленные и разнообразные передряги в самых разных условиях, их можно смело заимствовать и осторожно развивать. Без новинок, конечно, тоже не обойтись (условия всё время меняются), но здесь, как говорится, семь раз по семь отмерь, а уж потом режь (достаточно посмотреть на темпы обновления списка лидеров).

Вырвавшиеся в лидеры рынка скороспелые компании, как правило, обязаны своим феерическим взлётом случайному, крайне маловероятному стечению обстоятельств, а вовсе не какому-то исключительному «know how» топ-менеджмента (достаточно посмотреть на причины увольнения руководителей ведущих компаний). Так, в 1998 г. фирма «McKinsey» осуществила исследование корпораций, которые, стартовав с годового оборота в несколько миллионов долларов, за четыре года доводили его до миллиарда (хотя в наших краях кое-кому удалось и большее). Таковых из великого множества обнаружилось только 15. Сегодня звезда некоторых из этих «звёзд» уже явно слегка закатилась. Надо ли ещё раз говорить о роли случайности? Вместе с тем было обнаружено, что именно качество организации обратных связей играло ведущую роль в стремительном росте корпораций.

 

Нелишне отметить, что фрактальность, вообще присущая растущим структурам, порождает фрактальное же подобие структур социальных объектов, хотя качественная неоднородность материала и флуктуации среды вызывают у них разнообразные отклонения-«мутации». Это подобие, по сути, та же унифицированность, которая исторически нарастает, чтобы там ни говорили о свободе воли, конкуренции и т.п. псевдодемократических штучках, основывающихся на идеалистических представлениях о механизмах мышления.

Такая вот видимость противоречия: чем больше свирепствует естественный отбор, тем больше он снижает роль «мутаций» в эволюции, оставляя себе всё меньше места. В действительности он только меняет форму. Например, хорошо организованная компания вылетит в трубу, если волей случая поставит не на ту предпринимательскую идею или если внешняя среда изменится слишком уж катастрофически. То есть, отбор будет продолжаться, однако место критерия внутренней согласованности и регулярности структуры компании займут другое критерии. Но это уже темы отдельных исследований. Здесь же рассматривается вопрос организации структуры, внутренне безукоризненной, гибкой, взаимодействующей со средой и непрерывно приспосабливающейся к ней.

 

 

3. Организация структуры

 

Говоря о структуре, следует постоянно помнить, что образ социального объекта очень далёк от привычных, мнимо стройных, плоских организационных структур, рисуемых обычно как статические системы. Социальный объект – это структурированный конденсат в хаотичной среде, именуемой обществом. Что-то вроде облака из частичек-людей, образовываемое, как и всякий конденсат, из частичек, обладающих относительно недостаточной энергией в данной области среды для самостоятельного движения.

Это облако беспрестанно пронизывается во всех направлениях ветвящимися молниями-процессами разной интенсивности, величины, длительности и повторяемости, образующие эдакий мангровый лес из переплетённых мерцающих (возникающих и исчезающих) деревьев. Лес, в котором, однако, при всём кажущемся хаосе отношений просматривается вполне определённая структура и, соответственно, структура конденсата.

Устойчиво повторяющиеся процессы формируют устойчивые группы людей, втискиваемые в прокрустовы рамки привычных образов. Отделы, бригады, бюро и т.п. образования из людей, связываемых формальными отношениями, выводятся из интуитивно ощущаемых процессов. Но административная структура – это только унылая, статичная проекция живого, многомерного облака на плоский лист бумаги. Отсюда и проблемы, возникающие, казалось бы, на ровном месте. Весьма распространённым следствием является ситуация, когда на бумаге зафиксирована одна структура отношений, в головах существует другая (в разных вариантах, кто как видит), а на деле раздражающе ощутимо работает третья – процессная, упорно неподдающаяся статичной формализации динамичная сущность. Всё вместе – устойчивый образ хаоса, живущего какой-то своей, непонятной жизнью. Есть от чего терять администраторам душевное равновесие, а консультантам – профессиональный апломб.

Ощущение неадекватности статичных административных схем наводит некоторых руководителей и консультантов на идеи типа «реинжиниринга», ротаций кадров, периодических реорганизаций, проектно-ориентированных структур и т.п. В наших краях широко использовались (правда, в изрядно выхолощенном виде) т.н. «творческие бригады». Особо «продвинутые» консультанты даже носятся с идеями типа «управляемого хаоса».

Видимо, всем знакома хроническая раздражённость руководителей непрерывно возникающим объективным несоответствием формальных отношений потребностям живого дела. Сколько ни изменяй Положения о подразделениях, Должностные инструкции и административные схемы, сколько ни принимай решений на бесконечных совещаниях, а компанию всё время сотрясают большие и малые кризисы, требующие очередных увязок-утрясок взаимодействия персонала. Отсюда проистекает ощущение своей незаменимости у руководителей, вынужденных бесконечно организовывать взаимодействие и работу своих якобы бестолковых подчинённых. То есть, вместо нормального многоуровневого гомеостатического регулирования реализуется схема, в которой большинство обратных связей проходит через одного человека. Именно такую схему принято называть архаичным термином «управление». Надо ли говорить об её уязвимости, порождаемой чрезмерной зависимостью от качества одного элемента структуры?

Вся эта руководящая активность, внешне необъяснимая (не зря в старину говорили, что «начальство – от бога»), в свою очередь, раздражает подчинённых возникающими как бы ниоткуда поручениями, которые, в лучшем случае, отражены в их должностных инструкциях (если таковые вообще имеются) лишь общими фразами. А то и вовсе: «а также выполняет другие поручения руководства». Иногда нет и этого примечания, но куда денешься в условиях рынка рабочей силы и упадка значения профсоюзов, закономерно последовавшего за исчезновением СССР? Вот и ходит народ хмурый, ещё более раздражаясь от доброжелательных советов со стороны создавать командный стиль работы, гармоничную и дружелюбную атмосферу, бизнес в стиле фанк и тому подобные голубые фантазии людей, оторванных от живого дела. Но отсутствие команд (или, как раньше говорили, коллективов), тёплоты в отношениях людей и возможности содержать десяток-другой несносных гениев местного масштаба – это только следствия, а не причины снижения конкурентоспособности.

Во всей этой нервотрёпке наиболее устойчивые структуры конденсата формируются вокруг стабильных и/или часто повторяющихся процессов. Как правило, это основные процессы переработки исходного сырья (что бы ни было в качестве такового: от песка до информации) в конечный продукт, готовый к употреблению покупателем. Известно ведь, что в любой рабочей бригаде порядка куда больше, чем в любом отделе. Чем дальше от основных процессов, примыкающих к ГПП, тем короче процессы и ниже их повторяемость. Соответственно, всё менее стабильными становятся системы, и ухудшается управляемость персонала (ещё не забыли про «железные батальоны пролетариата» и «гнилую прослойку»?).

Нарастающая хаотичность процессов или, соответственно, ослабевающая упорядоченность конденсата приводит к появлению идей, сводящихся, в конечном счёте, к сокращению административного расстояния от рядового исполнителя, занятого на основном процессе, до директора (президента, генерального и т.п.). Практика показала: чем меньше, тем лучше. Причина «болезни», конечно, при этом не устраняется, но «больная» компания немножко легче переносит свой хронический недуг.

Конечно, при прямолинейном подходе можно вообще сократить промежуточные звенья и ставить только тысячу исполнителей и одного начальника. Однако каждому понятно, что ограниченность ресурсов одного человека приведёт к потере согласованности действий исполнителей; никакой компьютер не спасёт. И будет не персонал, а толпа. Ограниченность ресурсов человека выражается через т.н. норму управляемости – выработанный многовековой практикой принцип: эффективно можно управлять не более чем десятком человек. Лучше – не более семи, если работа достаточно сложна. Если больше – то, чтобы управлять и властвовать, нужно разделять. И возникают промежуточные уровни начальников под начальниками (гомеостатических регуляторов гомеостатических регуляторов). Однако в силу нарастания отмеченной выше неопределённости устойчивость всей этой пирамиды падает.

Получается, что норма управляемости есть не только по горизонтали, но и по вертикали. И как слишком большое число подчинённых порождает их независимость от начальника (ну, не всех, а тех, до кого он не может дотянуться), так и слишком длинная вертикаль порождает определённую независимость средней части – ту самую бюрократическую прослойку, которая начинает жить своей, независимой жизнью.

 

Структура, системы, отношения сидят, в общем-то, в головах у людей. Ведь они не физические, а информационные, выражаемые через интересы. Отношения – это тоже образы, образы систем. Регуляторы действуют на эти образы и меняют их. Но как? Пока мы рассматриваем человека стадного (человек-винтик), как элемент персонала, как элемент структуры, всё хорошо и логично. И лишь когда мы начинаем рассуждать о «мутациях», мы волей-неволей переходим к совокупности образов, которые-то и «мутируют» под воздействием среды, корректируя действия человека, так как ранее существовавшие стереотипы уже не обеспечивают реакции, максимально обеспечивающей выживание человека как индивидуума и как вида. То есть, здесь от человека стадного переходим к человеку разумному и рассматриваем его самого как информационную структуру, как неповторимую совокупность информационных процессов и соответствующих им систем.

Но здесь следует остановиться, слишком уж близко подошли к порогу: далее надо разбирать механизм мышления. А по этому вопросу объективных данных маловато, одно гипотезы. В отличие от поверхностных суждений психологов, основанных на внешних закономерностях. Словом, большая, тема, которой нельзя коснуться мимоходом. Так что, «о чём нельзя говорить, о том следует молчать». Поэтому далее термин «мутация» применительно к социальным структурам, равно как и к их отражениям в мозге человека, можно употреблять без кавычек.

 

 

Королёв В.А.

Киев

2004.06.28