Каждый предприниматель мечтает сделать свой бизнес надёжным и прибыльным. Пытаясь решить эту проблему, предприниматель полагается, как правило, на свою интуицию, здравый смысл и напористость («чёрные» приёмы, характерные для переходного периода, не счёт). А на рекламируемые рецепты совершенствования бизнеса «по-европейски» поглядывает с сомнением. Известно ведь, что в Европе компании разоряются ничуть не реже, чем в СНГ.

В то же время риск предпринимательства слишком велик, чтобы с детской самонадеянностью полагаться только на свои личные качества и везение: по статистике 60-70% всех бизнес-начинаний кончается крахом в первый же год, только 1% бизнес-идей приносит настоящий успех. Читатель может не поверить, ссылаясь на личный опыт, но ведь то большинство, которому не повезло, читать этот текст уже не будет. Надо учиться на чужих ошибках.

Но как именно? Практика показывает, что при попытке компаний воспользоваться разрекламированной новинкой западного менеджмента возникает, как правило, одна и та же ситуация. С одной стороны, предлагаются проверенные консультационные продукты: контроллинг, WFS, ERPII, стандарты ISO и десятки других. С другой стороны, предприниматель твёрдо убеждён в уникальности своего компании (фирмы, предприятия, организации) и поэтому «что хорошо работает где-то и у кого-то – вряд ли хорошо будет работать у нас». Как следствие, недоверие к этим продуктам и невысокая результативность их применения: согласно исследованию британской NQA из полумиллиона сертифицированных компаний мира лишь у 20% имело место повышение эффективности. В чём причина? В недостаточном профессионализме консультанта, не постигшем специфику компании-клиента? Но консультант не может в этом сравняться с её персоналом. А в чём состоит эта «специфика»? Надо разобраться.

 

Как известно, успех предопределяют три фактора: энергия предпринимателя, качество предпринимательской идеи и организация дела. Как оценить энергию – неясно, но, во всяком случае, в бизнес идут самые энергичные люди. С предварительной оценкой качества идеи тоже не очень хорошо (судя по статистике), но так как в область управленческого консультирования поиск идеи обычно не входит, рассмотрим третий фактор – организацию дела.

Центральный момент деятельности любого компании – акт купли-продажи: продукт продавца (товар или услуга) обменивается на эквивалентную в глазах и продавца и покупателя ценность. Это может быть другой продукт, а могут быть и деньги, но это несущественно: факт обмена, стоимость, сроки, порядок, рекламации и все остальные частности процедуры (алгоритма) обмена оговариваются в договоре. Он может быть письменным или устным, но содержание от этого не зависит.

Обмен состоится, если, во-первых, продавец имеет продукт, знает его себестоимость, потребительскую стоимость (ценность для покупателя) и рыночный уровень цен продуктов, эквивалентных в смысле удовлетворения конкретной потребности покупателя. Во-вторых, для обмена нужно, чтобы покупатель имел потребность (или думал, что имеет таковую), желал её удовлетворить, сделал выбор в пользу этого продукта, был уверен в надёжности компании и имел, что предложить взамен.

В отношении купли-продажи нет различий между компаниями, где бы они ни находились, и чем бы они ни торговали. Не будем углубляться в тонкости законодательства по части различия между множеством видов договоров (аренды, мены, подряда, услуги, поручения и т.д.). На самом деле различия между ними сводятся к особенностям обмениваемых ценностей. Процедуры же (алгоритмы) обмена универсальны (что отражено, в частности, в Inkoterms). А наблюдаемые на практике различия объясняются особенностями квалификации и словарного запаса составителей текстов договоров.

 

Чтобы превратиться в покупателя и затем во владельца продукта компании, клиент (человек или компания) должен претерпеть последовательный ряд изменений (процессов): от «вольного клиента» до «обладателя товара», от «сырого» до полностью «готового». Более того, надо клиента превратить не просто в покупателя, а в счастливого потребителя данного продукта, готового к продолжению покупок. То есть, клиент вольный должен превратиться в клиента лояльного. Это – самый оптимистический результат. Конечно, клиент может «сорваться» на любой стадии обработки (что и бывает чаще всего), но для того и продумывают обработку клиента, чтобы этого не произошло.

Казалось бы, самоочевидная последовательность. Что в ней такого особенного? Да ничего, всё естественно, всё так и должно быть. Почти то же самое можно увидеть, например, в наставлениях некоторых торговых компаний своим торговым агентам. Но вечно спешащие деловые люди то и дело что-то пропускают или недоделывают. Конечный результат получается зависимым не от технологии, а от вдохновения, таланта и т.п. случайностей. Почему? Да всего лишь потому, что эта последовательность не формализована, а в ряде рекомендаций вместо последовательности приводится лишь совет. Поэтому, подобно тому, как строят схемы сделок и денежных потоков, последовательность изменений клиента удобно представить в графическом виде – как цепь процессов:

 

 

Схема 1. Цепь процессов преобразования состояния клиента (Ро)

из начального (N) в желаемое конечное (0).

 

В разных случаях число звеньев цепи будет разным, но в общем случае небольшим. Нумерация в цепи идёт справа налево, от конечного состояния к начальному. Эта цепь для любой компании будет главным производственным процессом (ГПП). Его можно представить как своеобразный «конвейер», проходя который клиент постепенно меняет своё состояние: нет процесса – нет и результата. Структура ГПП универсальна для любых компаний.

Особенностью, отличающей ГПП от умозрительных схем во множестве публикаций, является то, что в роли объекта процесса на протяжении всей цепи выступает один и тот же объект. Это одна из аксиом «подхода с позиций процесса», пропагандируемого стандартами ISO (но в них не сформулированных).

 

Насколько тщательно будет выписана последовательность состояний и характеристики клиента, которые необходимо получить по результатам каждого процесса, настолько хорошо можно будет разработать затем и необходимые действия компании. Ничего не происходит просто так. Для того чтобы какой-то объект (клиент, в нашем случае) изменил своё состояние, требуется причина, внешняя или внутренняя. Например, чтобы клиент захотел освежиться, достаточно внутренних причин: надо только немного подождать, чтобы он ощутил жажду. А чтобы он захотел напиток именно данной марки, требуется ещё и внешняя причина (внешнее воздействие), обычно в виде разнообразной рекламы. В некоторых случаях цепь может потерять одно-два крайних звена, но цепью и останется. Другое дело, если нужно подтолкнуть клиента на покупку продукта, без которого он вполне счастливо может жить и дальше: например, тур по Антарктиде.

Так или иначе, а для перевода объекта процесса из начального состояния в конечное и реализации соответствующей цепи процессов требуется соответствующая последовательность воздействий на этот объект. Эти воздействия называются операциями. Очевидно, что реализация операции не равносильна процессу с конкретным результатом. Обязанность (предназначение) выполнять эту операцию, называется функцией. Очевидно, наличие функций не равносильно реализации операций. Надеюсь, что читатели с пониманием отнесутся к некоторой дидактичности текста: что делать, если даже представители многих компаний, промышляющих в области сертификации, не могут внятно указать разницу между функцией, операцией и процессом. Поэтому для однозначности понимания текста приходится приводить определения терминов.

Вопрос этот на самом деле очень серьёзен. Ещё Лейбниц говорил: «Чётко определяйте значения слов и вы высвобо­дите мир от половины его недоразумений». Беда в том, что т.н. «практики» и очень многие консультанты, как правило, незаметно для себя подменяют цепи процессов цепями операций (о то и вовсе считают их синонимами). Поскольку же операции хронологически последовательно часто выполняются над разными объектами процессов, постольку в итоге возникают неработоспособные схемы, лишь по недоразумению принимаемые за схемы бизнес-процессов.

Кстати, невысокая практическая эффективность стандартов ISO и «подхода с позиций процесса» объясняется не только нарушением вышеупомянутых аксиом, но и путаницей с терминами. Как следствие, происходит падение популярности «процессного подхода» и появляются утверждения, что он, дескать, подходит не для всех компаний. Ну, это равносильно утверждению, законы физики в нашем хуторе работают немного иначе. «Подхода с позиций процесса» - это инструмент, и если хочешь иметь результат, то им надо владеть профессионально, как всяким иным инструментом.

 

ГПП задаёт последовательность операций (алгоритм) по переводу клиента из одного состояния в другое (заодно и ряд критериев их эффективности). Алгоритм стандартен (как и ГПП), различаясь у конкретных компаний лишь в мелких деталях, адаптированных под конкретного клиента и конкретный продукт. Если компания не спроектировала и не отработала алгоритм, предпочитая действовать по наитию – «методом» проб и ошибок, то вместо долговременного успеха ей можно надеяться лишь на кратковременные удачи.

Тщательность проектирования любой операции предопределяет стабильность характеристик процессов на протяжении всей цепи, и, следовательно, качество конечного результата: совершенство организации компании, совершенство продукта, успех бизнеса.

Итак, к универсальной для всех компаний последовательности изменения клиента добавляется универсальная же технологическая последовательность операций (показаны одинарной стрелкой) над ним – алгоритм, процедура:

 

 

Схема 2. Последовательность операций

 

Здесь следует обратить внимание на важное обстоятельство: операции объединены в динамическую систему общим для них процессом (ГПП), как объективно существующим фактором, а не произвольным «хочу».

Если существует универсальная последовательность операций над клиентом, то, следовательно, существует и универсальная же последовательность функций, объективно необходимых для получения требуемого результата. И уже только от размеров компании зависит: то ли эти функции исполняются одним и тем же человеком в разное время (в случае мелкого бизнеса), то ли разными специалистами (в случае среднего бизнеса), то ли разными специализированными подразделениями (в случае крупного бизнеса). Разница лишь в количестве затрачиваемых человеко-часов и, соответственно, в числе исполнителей, располагающих необходимыми для этого ресурсами времени.

 

Чтобы выполнить любую операцию, нужны ресурсы: материальные (товар, оборудование и т.п.) и информационные (рекламное объявление, данные о ценах и т.д.). Ресурсы к моменту совершения операции должны быть в готовом виде. Но, как правило, таких ресурсов не бывает: ресурсы всегда приходится брать из внешней среды в таком состоянии, в каком они там пребывают – («сыром»), и затем доводить до состояния готовности. Естественно, что ресурсы различаются степенью «сырости», поэтому количество промежуточных изменений (длина «конвейера»), которые им предстоит пройти, может различаться.

 

 

Схема 3. Цепь процессов подготовки ресурса (Р1)

Например, сырьё должно из доступного источника переместиться на склад компании, далее – в цех к технологической линии, затем превратиться в продукт, упаковаться, переместиться на склад готовой продукции и, наконец, к потребителю. Для разного сырья средняя часть этой последовательности может отличаться другим числом процессов: где-то число технологических процессов может быть двадцать, а где-то – десять. И неважно, что именно будет сырьём: материальные, информационные или иные ресурсы. Сточки зрения структурной модели разница будет чисто количественная, а так это будет всё та же цепь процессов («конвейер»), которую принято называть основным процессом. То есть, организация основного процесса ничем существенным, кроме объекта процесса, не отличается от ГПП и является общей для всех компаний независимо от принятой административной структуры. Основных процессов у разных компаний может быть чуть меньше или больше, они могут быть длиннее или короче – разница только количественная. Плохое качество любого из процессов снижает качество работы всего компании, а отсутствие – просто парализует её.

Таким образом, схема 1 из простой последовательности преобразуется в «дерево», ветвями которого служат последовательности основных процессов:

 

 

Схема 4. Дерево процессов

 

Дерево процессов характерно тем, что его нельзя не выполнить: желает руководство компании того или нет, но реализовывать все эти последовательности оно вынуждено. Это естественное дерево процессов (процессная модель) компании. Его нельзя придумать. Его можно лишь выстроить с помощью системно-процессного моделирования (СПМ), и затем оптимизировать. Оптимизацию и совершенствование процессов выполнять лучше всего не по наитию, а с помощью специального инструмента, на роль которого лучше всего подходит теория решения изобретательских задач (ТРИЗ), позволяющая почти полностью исключить дорогостоящий «метод» проб и ошибок. Хорошо выстроенное дерево процессов оказывает руководству неоценимую пользу, вскрывая истинное положение дел на предприятии, глубинные причины недостатков, неочевидные возможности повышения эффективности бизнеса. Построение и анализ дерева позволяет руководству совершенно точно знать: где, что и как следует улучшить, упростить, доработать, удешевить и т.д. Словом, всё то, что сегодня относят к функциям контроллинга и функционально-стоимостного анализа.

Представленное на схеме 4 дерево процессов имеет такой вид для повторяющихся работ. В случае если мы имеем дело с работой (проектом), которая имеет отчётливые начало и конец, дерево приобретает вид сетевого графика (классический сетевой график описывает работы или операции) или, в самых простых случаях, диаграммы последовательности. Если ограничиться показом только обработки материальных ресурсов, полностью или частично входящих в состав конечно продукта, то дерево процессов примет вид диаграммы потоков. Ограничение показом операций приведёт к созданию алгоритмов. Ограничение показом операций над информационными ресурсами приводит к IDEF. И так далее. То есть, СПМ-модель компании имеет наиболее общий и адекватный реальности вид, в отличие от иных способов моделирования. Не говоря уже об инструментальности.

Дерево процессов позволяет взглянуть по-новому на такую проблему, как разработка целей и стратегии компании. На сей счёт существует довольно много рекомендаций, включая отсылки к древнекитайским военным трактатам (хотя почему-то нет отсылок, например, к Наполеону) и списки в десятки вариантов «стратегий». Но в них обычно не говорится, как именно это делать. А упоминаемые при этом интуиция и здравый смысл не могут служить надёжными рабочими инструментами, статистика не вдохновляет. Если присмотримся к полностью выстроенному дереву процессов, то увидим, что его анализ порождает множество задач по оптимизации дерева и по преобразованию существующей организации компании. По сути, мы получим системный комплекс целей компании, как сиюминутных, так и весьма отдалённых. Решение же задач по обеспечению достижения этих целей выявляет систему необходимых для этого условий. То есть, стратегию компании. Более того, чем более длинные цепи процессов удастся выстроить (с выходом за пределы компании), тем более надёжный инструмент прогноза будет получен. Не говоря уже о возможности проектирования операций по управлению удалёнными процессами.

Иначе говоря, желаемые результаты процессов – это, по сути, цели компании, а разработка операций и их последовательностей - стратегия. И, кстати, стратегия бывает только одна – успешная. Если же она успеха не гарантирует, то у компании стратегии просто нет, и она только дёргается, пытаясь угадать «методом» проб и ошибок следующий шаг. Основой стратегии является не выбор какого-то одного пути к победе, а создание таких условий, чтобы все пути вели к победе. То есть, и каждая операция сама по себе, и их последовательность должны гарантировать заданный результат всего дерева процессов.

 

Центральный элемент дерева – узел, где находится изменяемый объект:

 

 

Схема 5. Узел дерева процессов

 

В узле происходит преобразование всех привлекаемых ресурсов, возникает их расход и, следовательно, затраты, а также ответственность за них. Конечно, узлов на дереве получается очень много, поэтому на практике их обычно группируют, называя местом возникновения затрат (МВЗ), центром ответственности (ЦО), центром формирования затрат (ЦФЗ)… Группируют узлы чаще всего по признаку принадлежности к структурному подразделению компании. Фактически же: по функциям (в управленческих подразделениях) и по технологии (в производственных подразделениях). В итоге возникают как бы два вида функционально-стоимостного анализа: детальный для производственных процессов, и укрупнённый – для управленческих. Очевидно, что это не способствует качеству анализа и эффективности контроллинга.

Нетрудно заметить, что для выполнения любого основного процесса тоже требуются ресурсы, которые следует брать во внешней среде и доводить до состояния готовности. Например, электроэнергию для изготовления преформ или шин надо взять в доступном источнике, доставить к заводской подстанции, понизить напряжение, подать в цех и преобразовать в тепло, в движение машин и механизмов. Рабочую силу надо набрать, переобучить, стимулировать… И так со всеми ресурсами основных процессов: для их реализации надо прежде выполнить последовательности вторичных операций и процессов. Корректное построение всех этих разветвлённых процессов представляет собой необходимое условие (или основу) для создания и успешной реализации, например, системы управления внешними связями и запасами (ERPII) и других IT-проектов.

Ресурсов и соответствующих им цепей вторичных процессов подготовки («конвейеров») может больше или меньше, но это ничего существенно не меняет. Далее могут понадобиться третичные процессы, и так далее: дерево процессов по мере детализации становится всё более густым, «развесистым», но принцип ветвления (фрактал) не нарушается. Размер дерева определяется технологией обработки ресурсов и не зависит от численности персонала.

В дереве процессов ничего особо нового нет: с такими деревьями имеет дело каждый инженер-технолог. Но задача в том, чтобы применить их для организации всей деятельности компании, а не только производственной. В частности, эффективность контроллинга заметно возрастёт, если узлы дерева группировать в МВЗ по признаку принадлежности к ветвям дерева.

 

Редко какая компания ограничивается только одним продуктом. Производство и продажа каждого продукта требует построения своего дерева (часто называемого ещё «бизнес-процессом»). Поэтому нередко необходима определённая интеграция по функциям, связанным с обслуживанием основным и вторичным процессами разных деревьев, и для этого существуют специальные приёмы. Однако ясно, что «роща» из, предположим, трёх деревьев ничем принципиальным не отличается от «рощи» из сотни деревьев. Особенно, если деревья эти «растут» не хаотично, а в определённом порядке. Что бы там классики ни говорили в своё время, а количество само по себе в качество не переходит. Переход происходит только при изменении структуры: новое качество возникнет, если «рощу» поделить на «рощицы», для обслуживания которых создать отдельные компании, а материнскую компанию преобразовать в холдинг.

 

Как уже выяснили выше, последовательность процессов в цепи не может быть нарушена. Поэтому работоспособность (устойчивость) этой цепи зависит от того, насколько четко выполняется алгоритм операций. То есть, насколько организована работа. А она будет настолько организована, насколько кто-то конкретный будет отвечать за таковую организацию и добиваться её. В этом отношении все компании одинаковы, без исключения. В роли лица, ответственного за ГПП, выступает всегда глава компании. А сам ли это предприниматель или наёмный директор, несущественно.

За организацию цепей основных процессов, обеспечивающих протекание ГПП, тоже должны быть свои ответственные управляющие. В малых компаниях это может взять на себя тот же глава, уделяющий решению этих вопросов толику своего времени. В больших компаниях – специализированные линейные управляющие (начальники цеха, участка), коим директор делегирует соответствующие полномочия.

Но как бы хорошо ни была организована работа, всегда что-то где-то идёт не так: живём-то мы в реальном мире, а не идеальном, вымышленном под какую-то хитроумную модель. Управляющий должен под это «не так» то и дело регулировать организацию работы. А для этого ему нужна обратная связь – данные об отклонениях от планируемых характеристик в подконтрольной цепи процессов: низкая отзывчивость клиентов на рекламу, снижение объёма продаж, неудовлетворённость клиента продуктом и т.д. Такие данные обратной связи – тоже объекты процессов (информационных), существующие, как правило, только в «сыром» виде. Здесь также кому-то (обычно – контроллеру) надо найти источник данных, собрать их, обработать на предмет выявления причин и закономерностей, подготовить предложения по корректирующим и предупреждающим действиям (в терминах стандартов ISO) и, наконец, представить их управляющему, чтобы тот принял регулирующее решение. Фактически управляющий служит регулятором, корректирующим работу подконтрольной цепи процессов на основании данных контроллинга. В малых компаниях этими операциями занимается лично предприниматель, в меру своих временных возможностей. В больших компаниях – соответствующие специалисты и целые подразделения. Ну, а в средних – как придётся.

 

Если процессы подготовки ресурса длинны и разветвлены, то вместо скромного деревца вырастает дерево с густой кроной. При этом возникает более сложное явление: каждый управляющий цепью процессов получает данные об отклонениях не только со своего «конвейера», но и с других, связанных кооперацией. Причём эти данные уже обработаны и облечены в императивную форму (команды «сверху»). Получается многоступенчатое регулирование регуляторов, с помощью которого компания отмечает степень изменения объекта процесса и корректирует инструменты и операции, поддерживая своё состояние (гомеостаз) в заданных параметрах по прибыли, объёмам продаж и т.п. Чем правильней (регулярней) выстроено гомеостатическое регулирование, чем более отдалённые процессы оно учитывает, тем выше эволюционный возраст компании (не путать с экстенсивным ростом и хронологическим возрастом), тем она совершенней.

Структуру многоступенчатого гомеостатического регулирования принято называть архаичным термином «управление» (хотя уже в древности понимали, что далеко не всякие команды можно отдавать, как бы того ни хотелось). Иногда (в контроллинге) – «управление управлением». В простейших случаях – «управлением по результатам». В частности, по финансовым.

Конечно, на практике многоступенчатое регулирование обычно организовано и формализовано интуитивно, то есть, выполняется не лучшим образом, с применением, как правило, принуждения. Поэтому управление и представляет собой обычно иерархическую, сугубо командную, структуру. А созданию обратных связей разного уровня внимания обычно не уделяют и… тонут в бесконечных совещаниях, на которых принимают одноразовые решения вместо регулирующих и корректирующих горизонтальное взаимодействие.

Следует, однако, отметить, что организация регулирования несколько улучшается при внедрении системы управления качеством (ISO 9001), так как сугубо командная административная структура дополняется рядом формализованных обратных связей и процедур регулирования.

 

В отличие от обычных приёмов совершенствования организации бизнеса при системно-процессном моделировании компании его административная структура выстраивается снизу вверх (а не «сверху вниз»), настолько и так, как это необходимо для максимально эффективной реализации основных процессов. Происходит не распределение функций (дробить можно бесконечно), а объединение (заведомо конечное). То есть, административная структура выстраивается самым оптимальным для конкретного бизнеса образом, без оглядки на традиционные схемы. Группировка функций у конкретных работников получается наиболее естественной, рациональной и, следовательно, эффективной, а их должностные инструкции становятся работоспособными, практичными.

 

Итак, организация разных компаний с точки зрения процессов не имеет сколько-нибудь серьёзных – принципиальных – различий. Деревья разных компаний сконструированы по одному и тому же принципу, различаясь только размерами и разветвлённостью. Не случайно ведь деятельность всего множества компаний подчиняется одним и тем же экономическим законам, независимо от степени осведомленности о них руководства этих компаний.

Конечно, в некотором смысле компании действительно обладают индивидуальностью (помимо специфики продуктов). Её создаёт совокупность субъективных представлений персонала о процессах, происходящих в компании, и обусловленных прошлым опытом каждого. Вот они-то, представления, и придают индивидуальность действиям персонала, мешая не только адекватному пониманию конкретного бизнеса, но и эффективной – системной – реализации инструментов его настройки, наработанных рыночной экономикой. Отсюда следует вывод: инструментом радикального совершенствования бизнеса является построение и оптимизация его СПМ-модели. Без неё компания обречена на мелкие, частные, разрознённые, несистемные улучшения, которые очень редко приносят ожидаемый эффект. Игнорирование или недооценка процессов – главная ошибка, которую можно сделать при организации бизнеса.

 

Королёв В.А.

Киев

2004.06.17

Данный текст может быть распространён в любой форме на некоммерческой основе и при условии сохранения целостности и неизменности, включая настоящее уведомление. Любое коммерческое использование настоящего текста без ведома и прямого согласия владельца авторского права не допускается.