Одна из проблем Теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) состоит в заведомой трудности (а то и невозможности) прямого применения её понятий к не техническим объектам. В частности - социальным объектам, с которыми приходится сталкиваться всё чаще, так как немалое число специалистов по ТРИЗ ринулось консультировать предпринимателей.

А ведь эта проблема сохраняется даже в технике. Вот, например, Алгоритм решения изобретательских задач АРИЗ-85В[1]. "Закон полноты технических систем" стоит первым в списке "Законов развития технических систем" и, казалось бы, вполне естественно применить его на первом же шаге этого Алгоритма: "Техническая система для … состоит из …". Так нет же, далее не делается никакой попытки проанализировать состав технического объекта с точки зрения указанного закона. Идёт неприкрытый перебор. И так далее.

Между тем, ключевой проблемой какого бы то ни было исследования (без чего оно гроша ломаного не стоит) является выявление реальной структуры исследуемого объекта. Тем более это касается социальных объектов, у которых перепутанность и временность множества их внутренних связей очень мало напоминает более-менее стройные структуры технических объектов. Да и термины…

Не разобравшись с этим, как можно всерьёз полагать, что консультация будет действительно сделана "на уровне", действительно на основе ТРИЗ? Даже если она будет щедро пересыпана соответствующей терминологией.

Структура технических объектов выявляется на основе представления о т.н. "технической системе" (ТС), работоспособность которой обеспечивается наличием следующих четырёх элементов:

а) "источника энергии",

б) "трансмиссии",

в) "рабочего органа" и

г) "органа управления".

Применить эти понятия к социальному объекту (какой-нибудь фирме) весьма затруднительно уже хотя бы из-за психологической инерции. Поэтому предлагается использовать очень даже неплохую модификацию "технической системы" - элементарную структуру Склярова [2]. Она представляет собой замкнутую в контур структуру, работоспособность которой обеспечивается также наличием четырёх звеньев-элементов:

а) Управление, получающее команды из структуры более высокого уровня;

б) Обеспечение, отвечающее за обеспечение команд Управления ресурсами всех видом, получаемыми из внешней среды (включая структуры других рангов);

в) Исполнители, непосредственно выполняющие полезную функцию данной элементарной структуры; то есть, обрабатывающие какие-либо объекты (Д) внешней среды (включая структуры низших рангов);

г) Проверка исполнения, оценка и нормирование труда звена Исполнителей; это звено получает сведения (С) из внешней среды и, по сути дела, оценивает качество Управления.

Таким образом, структура Склярова располагает следующими внутренними связями:

У-О - команды на обеспечение и исполнение;

О-У - отчёт перед У приобретении ресурсов во внешней среде;

О-И - обеспечение И;

И-О - отчёт о расходе ресурсов;

И-П - отчёт о своей работе;

П-И - оценка работы И;

П-У - оценка результативности У;

У-П - реакция У на оценку со стороны П.

Кроме связей внутри контура, каждое звено по-своему связано с внешней средой:

К-У - команды из внешней среды;

Р-О - ресурсы из внешней среды;

И-Д - воздействие на объект внешней среды Д;

С-П - реакция внешней среды (в том числе Д).

Нетрудно разглядеть здесь знакомые элементы ТС:

а) Управление - это аналог "источника энергии";

б) Обеспечение - это, разумеется, "трансмиссия";

в) Исполнители - везде исполнители, они же - "рабочие органы";

г) Проверка - это, естественно, орган управления; он же - "орган обратной связи".

Как и в технике, в социальных объектах элементарные функциональные структуры-контуры строятся на каждую функцию в отдельности. То есть, из элементов обоих видов объектов может быть построено множество элементарных структур, соответствующее числу выполняемых функций. Здесь полезно вспомнить метод моделирования маленькими человечками, где каждая группа этих человечков могла делать что угодно, но только лишь одно.

Дальше начинаются отличия от технических объектов:

1.   Множественность (как правило) элементов "Обеспечение" и "Исполнители". В ТС эти элементы обычно представлены в единственном числе. Кроме того, элементы "Обеспечение" и "Исполнители" чаще всего характеризуются так называемыми "сдвинутыми характеристиками". То есть, людям, занятым на данных ролях, весьма редко достаётся одинаковая работа. Разве что на сельскохозяйственных работах в поле или в армии. И работают они одновременно, даже если заняты в разных звеньях технологической цепочки. В технике ближайший аналог - станок со сменным инструментом типа обрабатывающего центра.

2.   Элемент "Проверка" представляет собой, как правило, если не часть вышестоящей или соседней структуры (по технологической цепочке), то, по крайней мере, её интересы во имя обеспечения объективности. В ТС подразумевается, что "орган управления" есть её часть. Более того, в значительной мере элемент "Проверка" фактически и предопределяет поведение (характер и энергичность команд) элемента "Управление". То есть, элемент "Управление" оказывается не самым главным в рассматриваемой замкнутой цепочке.

3.   Элемент "Управление" вопреки своему названию является, по существу, источником социальной энергии в коллективе. Ведь если разобраться, то всё, что нам нужно от начальника, - это чтобы он всех непрерывно толкал на подвиги. Предварительно потрудившись, чтобы свершение этих подвигов получило надлежащее "Обеспечение" (включая, разумеется, и формулирование задачи).

4.   Элемент "Обеспечение" в отличие от "трансмиссии" связан с внешней средой, откуда он черпает разнообразные ресурсы, необходимые для функционирования всей структуры.

5.   Элементы социальной структуры образуют замкнутый контур, по которому в обоих направлениях циркулируют разного рода ресурсы. ТС имеет отчётливо разомкнутый характер, хотя молчаливо предполагается, что где-то там во внешней среде "орган управления" через что-то и как-то связан с объектом, который обрабатывается "рабочим органом". В структуре социального объекта элемент "Проверка" должен быть предельно отчётливо связан с внешней средой, иначе социальный объект быстро развалится.

В малых социальных объектах обычно происходит совмещение ролей. Скажем, домохозяйка: сама проголодалась, сама купила продукты, сама себе скомандовала приготовить ужин и сама же оценила свой труд. Разумеется, оценка будет строже, если её сделает зловредный сын. Ещё строже - "друг семьи". Руководитель бригады рабочих совмещает в себе три роли: сам командует, сам обеспечивает и сам оценивает работу. Разумеется, оценка будет объективней, если нормировщиком-оценщиком будет тот, кто принимает работу и оплачивает её. То есть, тот, кто находится вне бригады, но связан с ней через приёмку и оценку результатов её труда.

Чем многолюдней коллектив, тем менее совмещаются роли, и всё более проявляется разделение труда. На каком-то этапе оказывается, что в одиночку выполнять, допустим, роль "Обеспечение" уже нельзя. Причины могут быть разные: слишком велик расход ресурсов, слишком велико их разнообразие, слишком трудно их добывать… Но это не существенно. Важно, что для выполнения данной роли создаётся своя, точно такая же элементарная структура-контур из четырёх элементов (например, отдел снабжения). И так далее. То есть, возникает обычная фрактальная структура.

В больших коллективах образуются многоярусные конструкции из элементарных структур, которые создают специально или они возникают стихийно. Но рассматривая административную структуру какого-либо предприятия, мы и следа не увидим от рассмотренных элементарных монофункциональных структур-контуров. Не увидим их и в книгах по управлению, например в [3]. Кстати, дальнейшие рассуждения будут касаться только промышленной разновидности социальных объектов. Прочие тоже интересны, но о них в другой раз.

Общепринятая структура предприятий отражает только командную иерархию. А вот кто кого, чем и как обеспечивает или оценивает, остаётся в тени. Иначе говоря, горизонтальные связи (взаимодействия) между подразделениями на таких схемах отсутствуют, хотя именно они (связи), прежде всего, обеспечивают функционирование любого предприятия. А "координирующие" действия руководителей только маскируют факт их плохой работы в организации горизонтальных связей.

Более того, отсутствие упоминания о выполняемых функциях скрывает даже тот всем очевидный факт, что в любой фирме то и дело возникают ситуации, когда на какое-то время подчинённый и начальник меняются местами. Например, если юрист собирается в Антимонопольный комитет, то по этому вопросу он становится самым главным, а все начальники с готовностью делают всё, что он велит.

Использование элементарных монофункциональных структур-контуров позволяет построить правильную административную структуру компании, обеспечивающую предельную независимость её работоспособности от качества персонала. То есть, если рассматривать любое предприятие (фирму) в виде набора самых общих функций, то должна получиться практически универсальная структура, близкая к идеальной. Индивидуальные различия будут отражаться через степень развития отдельных ветвей фрактала, а не через разнообразное распределение функций, удобное с точки зрения стиля руководства конкретного руководителя, как обычно принято. Разумеется, качество персонала также будет играть роль, но уже не настолько определяющую. Вот аналогия: хорошо сыгранная футбольная команда из "середнячков" всегда переиграет команду, составленную из самолюбивых "звёзд".

 Вообще же, недостатками структуры любой реальной компании будут её отличия от идеальной. Идеальной же в полном смысле этого слова будет такая организационная структура компании, которая обеспечит ей в меняющихся условиях внешней среды долгосрочное и стабильное извлечение прибыли в максимально возможных размерах.

Очевидно, что всякий начальник должен отдать команду, обеспечить её выполнение всеми необходимыми ресурсами и услугами, иметь людей на исполнение своей команды и позаботиться о контроле (лучше - независимом) её исполнения. Если за обеспечение ресурсами и услугами будет отвечать кто-то другой, то предприятие получит неиссякаемый источник поводов для проведения бесконечных совещаний. Например, было бы логичным (как это и принято на Западе) подчинить отдел снабжения начальнику производства, чтобы тот не мог ссылаться на кого-то, что ему что-то не дали, а если и дали, так не то. Но где так делается?

Поскольку каждая работа делается для того, чтобы её результатами кто-то воспользовался, постольку разумней сделать так, чтобы контролировал исполнение тот, кто не подчиняется нашему начальнику. Понятно почему: сам себя разве проверишь толком? Между тем, например, не так уж часто (мягко говоря) встретишь завод, у которого контроль качества готовой продукции подчинён отделу продаж.

Теперь попытаемся из этих абстрактных соображений построить структуру управления, пригодную к применению на реальном предприятии (фирме). Звено "Управление" должно в себя включать не только собственно, скажем, президента компании, но и его аппарат (канцелярию и всё такое), организованный в стандартную структуру. Звено "Обеспечение" - это управление всеми видами активов (деньги, имущество, персонал), необходимых для производства прибыли (главной функции компании). Звено "Исполнители" - это управление самим производством прибыли. Точнее - преобразование с помощью активов ресурсов из внешней среды в продукт, содержащий прибыль (товар). Звено "Проверка" - это управление продажами или получением (точнее - извлечением) прибыли из созданного товара. Это звено замыкает труд всего персонала компании и становится ясным, чего она стоит. Оценку даёт, естественно, потребитель создаваемого этой компанией продукта.

Само собой разумеется, что каждое из звеньев "Обеспечение", "Исполнители" и "Проверка" также представляет собой замкнутую четырёхзвенную монофункциональную структуру-контур, без чего нельзя обеспечить работоспособности структуры всей компании. Слишком большое разнообразие привлекаемых ресурсов и выполняемых исполнителями работ влечёт за собой преобразование (дробление) соответствующих монофункциональных звеньев в группы звеньев. Например, любое производство продуктов обыкновенно требует обеспечения сырьём, обеспечения ремонтными услугами и обеспечения транспортировки полуфабрикатов и конечного продукта. При больших масштабах приходится создавать специализированные подразделения, которые также могут дробиться далее.

Иногда функции можно покупать в готовом виде. Например: ремонт оборудования, охрану, бухучёт и т.д. Целесообразность таких мер определяется в звене "Управление активами".

Словом, возникает органическая структура по материализации известной формулы "деньги - товар - деньги'". Правда, с последней частью этой формулы могут возникнуть проблемы. Дело в том, что получившаяся структура пригодна исключительно для стабильных условий внешней среды, в которой "обитает" данный социальный объект (компания). А внешняя среда, как правило, нестабильна: агрессивные конкуренты, капризные потребители, запутанные законы… Игнорирование этой нестабильности неизбежно приводит к вымиранию консервативных форм социальных объектов. Они вымирают как динозавры, слишком понадеявшиеся на свою мощь. Среди социальных объектов происходит естественный отбор по Дарвину, когда часть случайных мутаций оказывается полезной, а часть вредной.

Но одно дело, когда эволюция через смену поколений происходит с теми же тупыми динозаврами, и совсем другое дело - смена поколений в социальных объектах. Это ведь банкротства, безработица, разорение и прочие неприятности. Получается, что человек, с одной стороны, вроде бы вырвался из-под пресса биологического отбора (медицина, страхование и прочие прелести цивилизации). С другой же стороны тот же самый отбор продолжает свирепствовать среди социальных структур. Статистика банкротств и безработицы просто устрашающая даже в периоды так называемого процветания и экономического бума. Человеку это не приличествует. Недостойно. Хотя, с другой стороны, социальные объекты находятся пока всё ещё на достаточно ранней стадии своей эволюции.

В связи с этим возникает необходимость в выводе эволюции социальных объектов из под действия естественного отбора. С этой целью в развитых странах растёт степень государственного регулирования реализации экономика. Способы вмешательства государства самые разные: социальные программы, регулирование курса национальных валют, государственные заказы, законодательные ограничение, налоги и т.п. Ну, а самый радикальный способ был реализован в СССР. Результат сомнителен. Что там произошло на самом деле, поймут наверняка только наши далёкие потомки, когда пыль осядет, живых и, следовательно, заинтересованных свидетелей (а также их родственников) уже не останется.

Социальные объекты обладают очевидным недостатком - склонностью к потере гибкости, сопутствовавшей им при появлении на свет. Государство только компенсирует этот недостаток в меру своих возможностей. Поэтому было бы разумным найти структурное решение, которое бы обеспечило социальным объектам возможность эволюции без смены поколений. То есть, должна быть реализован ещё одна функция - приспособление, изменение социального объекта под изменяющиеся условия внешней среды. Лучше, конечно, с опережением.

В современной науке об управлении эта функция получила название "маркетинг" [4]. Соответственно, по критерию эволюции организационные структуры компаний получили названия "ориентированных на производство", "ориентированных на сбыт" и "ориентированных на маркетинг". Однако, судя по обзорам, даже у компаний с самой передовой организационной структурой функция маркетинга ограничена изучением условий внешней среды, попытками влияния на них (реклама, лоббирование и т.п.) и сбытом. По отношению к другим звеньям компании эта функция занимает не очень активную позицию. Функция маркетинга, можно сказать, ещё не "проросла" вглубь самой структуры всей компании, ограничившись, по существу, гипертрофией звена продажи.

Этот недостаток современного маркетинга легко увидеть при построении сетевого графика (кстати, он будет нагляднее, если его совместить с графиком Ганта) освоения новой продукции. Чем далее от начала графика, тем меньше способность маркетингового звена влиять на процессы освоения, так как в работу постепенно включаются подразделения, занятые текущим производством серийного продукта.

Характерно, что главный инженер на отечественных предприятиях занят, прежде всего, ремонтом и прочими видами текущего обслуживания производства серийной продукции. Хотя по своему званию "инженер" (которое звучит гордо), казалось бы, должен главное внимание уделять разного рода нововведениям и усовершенствованиям. То есть, возглавлять инженерную группу, входящую в звено Управления получения прибыли. Эта группа будет звеном "Обеспечение" (в составе инновационного контура), подготавливающего и выполняющего необходимые изменения в серийном производстве.

Наложение инновационного контура на контуры серийного производства часто воспринимается как элементы матричного управления. Не зря все попытки реализовать матричные схемы управления обычно не имеют успеха.

Применение описанного принципа организации структуры к анализу конкретных предприятий дало весьма любопытные результаты. У бывшего государственного предприятия (а ныне - акционерного общества) отчётливо выразился атавизм советского принципа: "вся страна - одна большая фабрика". У новообразованной частной фирмы (очень большой и преуспевающей) не менее отчётливо выразился атавизм кооператива: "рабочие плюс управленческий аппарат из начальников с секретаршами".

Невольно вспомнился какой-то старый фильм, в котором несколько итальянцев из провинции решили сообща купить автобус, чтобы приобщить свой захолустный городишко к благам цивилизации большого города. И, естественно, чтобы заработать на этом. Когда же наступил торжественный день открытия первого рейса этого автобуса, каждый из них пришёл с фуражкой контролёра, заготовленной втайне от коллег. Началось бурное выяснение отношений…

Да, так вот, в обоих случаях прослеживается определённая логика эволюции административной структуры. В обоих случаях руководство ощущает (хотя и не очень осознанно) несоответствие структуры новым требованиям окружающей среды. В обоих случаях попытка применить функциональный подход практически не оставляет кого-либо из начальников не обиженным. Получается, что права и обязанности распределялись "под человека", а не рационально. Как следствие, работоспособность структуры оказывалась в чрезмерной зависимости от конкретных людей, и когда они заболевали (шли в отпуск, уезжали в командировку, меняли должность или фирму…), то работа тормозилась.

Нерациональность структуры приводит к плохо согласованному взаимодействию отдельных подразделений, из-за чего их начальники начинают обижаться друг на друга, что ещё больше нарушает согласованность. Попытки высшего руководства наладить дело, не меняя по существу структуры, сводятся либо к простой замене людей, либо к прямому административному вмешательству. В обоих случаях болезнь только усугубляется. И дела идут всё хуже. А дальше… см. статистику банкротств.

Между тем, плавной управляемой эволюции тоже не получается. Чаще всего руководители, знакомясь с рекомендациями по изменению организационной структуры управляемой ими компании, без труда усматривают в них подрывные действия в отношении своего руководящего престижа. В лучшем случае они говорят, что это всё очень хорошо, перспективно и правильно, но заводу до этого ещё далеко и рано. Лет пять и больше. Когда их здесь уже не будет, и привычный порядок будет ломать кто-то другой.

Лишь когда совсем уж невмоготу (а это обычно случается, когда уже слишком поздно), руководство начинает лихорадочно дёргаться. Даже в этот момент оно всячески стремится отделаться косметическим ремонтом организационной структуры. В ход идут всевозможные переименования, несущественные переподчинения второстепенных подразделений... В качестве решающих аргументов используются соображения типа "А куда мы денем Иванова (Петрова, Сидорова)?". А о функциональной целесообразности даже и не помышляют. То есть, всё остаётся, как есть, плюс новые недостатки. Поневоле начинаешь задумываться об определении скорости эволюции, способах управления ею, о допустимой скорости и так далее.

Такая реакция отторжения нового не является чем-то неожиданным. Разве что проявляется она в области, относительно слабо освоенной специалистами по ТРИЗ. Конечно, ранее уже приходилось сталкиваться с неприятием технических нововведений со стороны тех же руководителей. Но надо ли беспомощно сетовать на консерватизм и косность бюрократии, когда нововведения уже прямо касаются всего уклада её жизни?

Гораздо разумнее и конструктивнее будет признать, что внутренних ресурсов социального объекта, как правило, недостаточно для обеспечения эволюции без смены поколений. Поэтому эволюция социальных объектов крайне редко обходится без революций и банкротств разного масштаба и интенсивности. Как и положено согласно естественному отбору Дарвина.

Это выглядит весьма странно, ведь изменчивость социальных объектов намного превосходит изменчивость биологических и, тем более, технических объектов. Более того, социальные объекты обладают способностью (в отличие от технических и большинства биологических объектов) предвидеть и упреждающе среагировать на ещё только предстоящие изменения состояния среды своего "обитания". Будет логичным предположить влияние ещё какого-то фактора, который и обеспечивает чрезмерную устойчивость структур социальных объектов. Насколько можно понять, это явление связано с энергетическим минимумом. Но это уже совсем другая тема. Или тема следующей статьи.

1. Г. Альтшуллер «Алгоритм решения изобретательских задач АРИЗ-85В», 1985 г.

2. Скляров Н.Ф. «Механизм торможения. Как он устроен?» (журнал "Химия и жизнь", 1990-04-24).

3. Л.А. Жданова «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой», М., изд. Университета дружбы народов, 1987 г.

4. Королёв В.А. «Стратегия маркетинга», 1999 г.