Вариант 1

Изобретательство - древнейшее занятие человека. С изобрете­нием первых орудий труда и начинается история человека. Затем изобретались новые вещи и технологии их изготовления, отношения между людьми и способы их выяснения, приёмы ведения хозяйства и управления оным, способы делать деньги и считать их… За тысячи лет, прошедшие с тех пор, все изменилось, неизменным оста­лся только метод создания новых изобретений - метод проб и ошибок (МПиО). Этот "метод" неэффективен: из всех технических разработок по статистике успешными оказываются менее 0,7%!

Иллюстрация: представьте себе строительную организа­цию, у которой из 150 домов обваливаются в процессе постройки 100, в 49-ти домах пригодны только отдельные квартиры, и лишь один (!) дом может быть полностью заселен. Конечно, выручка от продажи квартир в этом доме перекрыла затраты на сооружение всех полутораста домов, но это сомнительное утешение. А если бы удачными были два дома? Двадцать?

Такова ситуация с судьбой изобретений во всех областях деятельности человека. Между тем продолжается бездумное воспевание МПиО под красивыми названиями: интуиция, озарение, инсайт, спонтанность… Разрабатываются методы активизации МПиО (сегодня их известно около трёх десятков). Один из наиболее распространенных методов такого рода - мозговой штурм. Второе место занимает морфологический анализ.

Методы активизации иногда позволяют генерировать за короткий срок гигантские количества вариантов решения задачи. Но все они обладают общими, принципиально неустранимыми недостатками:

а) нет механизма для составления списка всех возможных вариантов (значит, приходится искать иголку в стоге сена без особой надежды, что она там есть);

б) нет объективных критериев отбора лучших ва­риантов (значит, неизвестно, чем та иголка отличается от сена, и нет гарантии выхода на самые выгод­ные, экономичные решения).

За нерешенные вовремя и на должном уровне изобретательские задачи в технике и в бизнесе расплачиваться приходится не только недополученными доходами. Потери времени, ресурсов, сил и жизней из-за МПиО сопоставимы только с последствиями больших войн. Только воевать приходится с собой.

Работа над созданием научной технологии решения творческих задач велась только в СССР. Начал её ещё в 30-х годах Л.О. Бартини, один из самых засекреченных и, как сейчас говорят, "продвинутых" авиаконструкторов. В силу известных обстоятельств она так и осталась засекреченной, доступной лишь ведущим авиационным специалистам. Хотя, конечно, кое-что просочилось.

С 1946 г. технологию творчества начал разрабатывать инженер Г.С. Альтшуллер (Баку), а первая публикация относится к 1956 г. Работа велась независимо, за что автор был отмечен участием в одной из северных строек. Технологию назвали теорией решения изобретательских задач (ТРИЗ). Она создавалась и развивалась на основе изучения десятков тысяч изобретений. В этом смысле её можно считать обобщением опыта множества изобретателей.

Подход к задаче с позиций ТРИЗ выглядит так: пытаясь обычными (уже известными) путями решить задачу, мы улучшаем один показатель (например, уменьшая вес транспортного средства или дивиденды рантье) за счет ухудшения других показателей (например, снижа­я прочность или инвестиции). Человек ставится перед выбором "Или - Или". Очевидное противоречие! Компромисс означает какое-то улучшение одного показателя за счёт допустимого ухудшения другого. В итоге все недовольны.

Идеальное, творческое решение состоит в улучшении одного показателя безухудшения других. Чтобы уйти от генерирования множества вариантов решения ТРИЗ использует объективные закономерности эволюции. Новая идея становится прогнозом - результатом выявления, анализа и разрешения противоречия между взаимоисключающими требованиями с помощью отработанных последовательностей логиче­ских операций. ТРИЗ приучает мыслить профессионально - алгоритмически, превращая производ­ство новых идей в рутинную работу.

Коммерческое приложение ТРИЗ - это не только уникальная "процессная" технология создания совершенной структуры предприятия (это бесконечный процесс). ТРИЗ позволяет применить к организации бизнеса принципы, которые применяются инженерами для конструирования серьёзной техники с высокими требованиями к её надёжности и эффективности. Не менее важно, что ТРИЗ позволяет получать и надёжные предпринимательские идеи.

Проблемы, одолевающие любого руководителя - это следствия существования противоречий: между работниками и подразделениями, требованиями государства, партнёров и клиентов, возможностями, планами... Предприятие, как и всякий живой организм, буквально напичкано противоречиями. Они есть неотъемлемая черта живых предприятий. Поэтому жизненно важно не столько искать множество частных "лекарств" по каждой частной же проблеме, сколько овладеть методом разрешения противоречий вообще. И тем самым обеспечить новый шаг предприятия по S-образной кривой эволюционного развития, преодолевают который далеко не все.

Для успеха серьёзной реорганизации предприятия требуется не столько твёрдое управление, сколько серьёзный кризис. И даже не сам кризис, а осознание его последствий для себя персоналом предприятия, которое обычно наступает "после того". Понимание противоречивости деятельности предприятия позволяет увидеть, что его повседневная жизнь - это непрерывные кризисы, большие и малые.

Чем, в конце концов, занимается руководство? Поиском выходов из ситуаций, для которых нет регламентированных действий. То есть, разрешением кризисов. "Кризисную" особенность существования любого предприятия можно использовать для успеха реорганизации в любой момент его жизни. Кризис - это ведь только обострение противоречия. А коль проблема в осознании, то противоречие всегда можно искусственно заострить и добиться тем самым нужных психологических сдвигов у персонала. Для этого нужна квалификация и знание, а не интуиция (которой грош цена в серьёзном деле) и опыт, "сын ошибок трудных".

Обычно почти все социальные (как, впрочем, и инженерные) решения в условиях кризиса имеют характер компромисса. И потому они, не устраняя причины возникновения кризиса, только немного продляют жизнь компании (тоже неплохо, за неимением лучшего). В связи с этим в книгах по маркетингу и менеджменту предлагают решать проблемы творчески. Но, вот беда, не говорят, как именно это делать. Разве что приводят успешные примеры из личной практики. А это почти бесполезно. Сегодня существует только один надёжный инструмент для решения творческих задач - ТРИЗ.

Многие жалуются на сложность ТРИЗ, на трудность её освоения. Но кто всерьёз воспринимает жалоб на трудность освоения сопромата, химии или программирования? Все прекрасно понимают, что проблема не в самих науках.

Конечно, вечно спешащие бизнесмены привыкли к одно-двухдневным "тренингам", имитирующим настоящую учёбу. Между тем, сколько-нибудь прочное овладение ТРИЗ, гарантирующее самостоятельное решение серьёзных практических задач требует немалого времени. Решению творческих задач быстро не научишься. Но есть ещё одна проблема - до восприятия ТРИЗ надо эволюционно дорасти и предприятию, и, особенно, человеку: от ребяческой самоуверенности до сократовского "я знаю, что ничего не знаю".

На Западе подобную технологию так и не сумели создать. Поэтому эмигрировавшие туда специалисты по ТРИЗ основали процветающие консультационные фирмы, услугами которых пользуются "столпы" западной промышленности. А здесь… здесь, как обычно: ждут, пока нашу же технологию преподнесут в красивой заграничной упаковке с заграничным же названием.

Королёв В.А.

Примечание: материалы по ТРИЗ см. на сайтах: http://triz.port5.com (Украина); http://www.trizminsk.org (Белоруссия); http://www.trizscientific.com (США) и http://matriz.karelia.ru (Россия).

Вариант 2

Наш продукт

По мере расширения и усложнения бизнеса ухудшаются условия управления предприятием (организацией, компанией, фирмой). Всё трудней добиваться от него эффективной, высокоприбыльной работы и бороться за лидерство. Зато растут затраты и упущенные возможности. Это объективная закономерность роста (а бизнес всегда либо растёт, либо хиреет). Ещё одна неприятная, но тоже объективная закономерность - это подверженность всех предприятий естественному отбору: пятилетний возраст преодолевает менее 1% бизнесов.

Конечно, каждый бизнесмен, подобно наполеоновскому солдату с маршальским жезлом в ранце, с профессиональным оптимизмом считает, что именно ему суждено отличиться по части коммерческого долголетия. Поэтому, когда "отбраковываются" другие, он только понимающе качает головой: "невидимая рука рынка", здоровый отбор лучших и всё такое в духе экономического дарвинизма. Но когда процесс отбора добирается до него, то ему сразу становится ясным, что всё это как-то неправильно. Неуютно быть объектом селекции, да ещё с такими мизерными шансами на выживание. Но уже поздно.

Мало какой бизнесмен может даже самому себе признаться, что в его компании персонал и подразделения безудержно размножаются как тараканы, издержки растут и теряют всякую связь с доходами. При возникновении вопросов (а они возникают непрерывно) обязанности и люди перетасовываются, возникают и (гораздо реже!) исчезают рабочие места и целые подразделения… Вскоре уже трудно найти вопрос, за решение которого отвечал бы лишь один конкретный сотрудник. Растёт число и длительность совещаний, постоянные обязанности заменяются разовыми поручениями… и все безнадёжно тонут в текучке. "Делегирование полномочий" заканчивается, как правило, образованием "удельных княжеств", работникам которых безразличны интересы предприятия в целом. Далее закономерно следует летальный исход, с неизбежностью постигающий 2/3 новых бизнесов в первый же год (на следующий - 2/3 оставшихся и так далее). Согласно статистике, нет более рискованного занятия, чем бизнес.

Неприятности возникают не потому, что не использована какая-то западная "технология" управления (которая на поверку оказывается частным опытом ещё одного корифея). Просто предприятия организованы и работают не так, как мы видим и показываем, например, в оргструктуре. Соответственно, усилия руководства и "лекарства" чаще нацелены на борьбу с последствиями проблем, чем на устранение действительных причин их возникновения. А ведь предупреждение "болезни", по меньшей мере, раз в пять дешевле её лечения.

Увидеть реальность как она есть, помогает т.н. "процессный" подход. Конечно, обходиться можно и без него… до поры, до времени. Суровая проза деловой жизни, а не прихоть закономерно привела современных управляющих к использованию "процессного" подхода в бизнесе, который частично отражён в международных стандартах управления качеством серии ISO 9000:2000. Без "процессного подхода" сегодня не добиться серьёзных конкурентных преимуществ и, следовательно, превосходного коммерческого "здоровья" и "долголетия".

Наш продукт - это уникальная "процессная" технология создания совершенной структуры предприятия, реорганизации существующего и реанимации "лежащего". В отличие от прочих бизнес-технологий, она опирается на объективные законы эволюции (в частности, на теорию решения изобретательских задач - ТРИЗ) и позволяет уйти от привычной, но дорогостоящей практики проб и ошибок (включая модный бенчмаркинг). Технология позволяет применить к созданию структуры предприятия те же принципы, что применяются инженерами при конструировании серьёзной техники с высокими требования по её надёжности и эффективности. Конечно, наша технология не совсем уникальна: не хуже можно купить в США - у компании Ideation International Inc.

Впервые в организации бизнеса можно перейти от любительства и "природных талантов" к науке, от стихийного роста к конструированию с надёжными, почти "машинными" результатами в повышении управляемости предприятия, производительности персонала и отдачи капитала. Можно почти невозможное: создать тотально управляемое предприятие с самостоятельным и активным персоналом, добиться стабильной качественной работы с постоянной готовностью к переменам. И, тем самым, радикально обеспечить длительное и устойчивое превосходство над конкурентами, рост доходов и снижение издержек, успешное преодоление очередных барьеров в эволюционном отборе сильнейших.

Послесловие.

Как замечательно показал Вольтер в повести "Кандид, или оптимизм", всё прекрасно в этом лучшем из миров, и всё, что ни делается - к лучшему.

Эпоха сменила эпоху, и внешние атрибуты успешности человека времён социализма уступили место идеалам светлого капиталистического завтра.

ТРИЗ, изначально нацеленная на решение сугубо технических задач, могла бы потерять ориентиры, если бы не располагала инструментами для решения собственных проблем (хотя отдельные тризовцы этого всё ещё не видят). Будучи "творчески успешной", она должна стать успешной коммерчески.

Как известно, нет многих задач - есть одна задача. Получить решение просто. Сложнее придать его словам смысл. Например, каков смысл аббревиатуры "ТРИЗ"?

Главным разъясняющим и рекламным средством ранее служила классическая "Справка ТРИЗ-88". Создавалась она в эпоху превознесения творческого успеха инженеров и учёных. На смену пришёл коммерческий успех (который тем более удел немногих).

Но деньги - это не только счёт, счёт и ещё раз счёт. Бизнесмены не могут не решать творческие задачи: от качества почти каждого их решения зависит уже не количество испорченного ватмана, а большие суммы денег, судьбы предприятий и людей. Бизнесмены не будут читать 15 страниц "Справки "ТРИЗ-88". Но именно они сегодня главный потребитель ТРИЗ.

В данном материале представлены два варианта новой "Справки". В наибольшей степени был проверен второй вариант: клиенты, похоже, проникались осознанием, что "здесь что-то есть".

Надеюсь, коллеги меня поправят, если что не так.